引導語：何謂企業文化?簡單文字上面理解就是以文化之，文化必須被信仰，在普遍的接受和認同的基礎上而逐步成為信仰。下面是本站小編為你帶來的兩則企業文化案例故事，希望對你有所幫助。
篇一：兩則企業文化案例故事
1 海爾的經營模式 服務和質量為主 海爾以近乎完美的形象成為中國企業在世界的代表，海爾執行長張瑞敏對“海爾現象”的 解釋只有四個字：速度、創新。 2005 年底，海爾宣佈進入全球化品牌戰略階段，這是海爾戰略的第四個轉折點，但在海爾 選擇了新一輪的進攻之後，它的創新之路卻似乎也發生了一些變化。 就像傑弗裡·摩爾所說，大公司並非不創新，相反，大公司裡進行的創新數量有時多得驚人， 但它們未必和經濟目的直接掛鉤。 目前海爾平均每天申報 1.8 個專利， 天出一個新產品， 1.5 創新使海爾成為世界第六大白電製造商。 但種種跡象表明， 以白色家電起家並始終將白電作 為重心的海爾集團，正在被對手所趕超。 在 2006 中國科技百強榜單中，海爾名列第 89 位，較上一年下降了 61 位。2005 年，海爾 的主營業務收入為 165.09 億元，而市場上另兩大家電巨頭格力為 182.48 億元，美的為 213.13 億元; 淨利潤方面，海爾為 2.39 億元， 格力和美的則分別為 5.08 億元和 3.82 億元; 淨資產收益率相差更為懸殊，海爾為 3.5%，格力和美的分別為 18.72%和 12.48%。 同時，海爾的國際化程序也不像預計中的那麼迅速，海爾的目標是在美國、歐洲、日本三大 市場取得成功，而這三大市場分別注重的是渠道、設計和質量，海爾能否順利破局目前還看 不到跡象。 通過業務流程再造海爾克服了人的惰性， 但現在， 海爾能否克服其創新過程中所積累的惰性， 順利升級到“國際版”?
2 聯想的經營模式 “建班子、定戰略、帶隊伍”，聯想的核心團隊把公司當作命來看，形成無所不能的聯想核心 競爭力，一直是柳傳志到處訴說的管理真經。聽起來頭頭是道，實則大謬不然。 “2 小時之內走人” 初春 3 月，是萬物復甦的季節。聯想員工卻要以一場規模浩大的裁員，來具體展示“聯想 的新動力”。許多忠誠的聯想員工，沒想到被邀入談話室的同時，身上所有與聯想有關的 IC 卡已經作廢，而且必須“在 2 小時之內走人”!一個員工發出“聯想不是家”的哀嘆，提出一個 很尖銳的問題：“領導者戰略上犯的錯，卻要員工承擔”。聯想高層保持著沉默，任由媒體評 說。
柳傳志終於在 4 月中旬站到了前臺，他在接受中國青年報記者採訪時承認，“聯想確實有 一些戰略上的失誤由員工承擔。企業要誠懇地對員工說對不起。”“裁員的責任確實歸結於領 導”。但是話鋒一轉，則說出另一番道理：做企業不可能不裁員，必須有淘汰才能保證企業 正常發展。柳傳志說，“聯想作為一個年營業額 30 億美元的中國企業，屬於國際上的中型企 業，必須堅定地
向國際大型企業的目標前進。儘管在 2001 年至 2003 年，楊元慶領導的聯 想在向預定目標邁進時受到挫折， 但董事會認為， 在業務多元化和加大科技投入方面都進行 了突破性的嘗試，對制訂新的 3 年目標提供了有益的經驗教訓，而付出的代價並不大。” 這樣，一個事關幾千人人生選擇的問題，被一句輕描淡寫的“代價並不大”就蓋過去了。一 個 3 年規劃，開闢了一系列新的戰略領域，在第一年、第二年都會有一些情勢顯現，是不 是對路，是不是繼續往前走，可是聯想管理團隊偏偏要等到 3 年期結束以後，才來蓋棺定 論， 裁掉一大批茫然的員工。 為什麼聯想公司不能早一點發現偏離了目標而早一點糾正呢? 這是偶然現象，還是一種必然?有朋友給我講述另一個故事來解惑。 幾年前的一天，神州數碼的高層，有點洋洋自得。對一個管理實戰專家，裡裡外外介紹一 番，請他談一下觀感，期待著對方褒獎溢美的悅耳話語。專家一搖頭說，“神州數碼是個 10 億美元的小公司，這個公司不具備一個現代公司的起碼糾錯機制。手機業務虧損 1000 萬元 時沒有人在意，虧損 5000 萬元、1 億元時還沒有人在意，直到虧損 1.4 億元時，各個方面 都熬不下去了，才有人叫停。這很不正常。”專家的話，讓人不舒服，也沒有人被當回事。 結果，同樣的故事又不斷在聯想系重新上演。 大規模裁員是這種演繹的一個最新版本，也揭示了更多的問題。 核心競爭力是管理? 我現下關心的問題是，2001 年、2002 年就已經發現這個目標，依據聯想的管理團隊和公 司基礎已經不可能實現， 為什麼沒有及時修訂?以管理見長的聯想， 怎麼非要等計劃期結束， 才草草地說一通一般公司都會對目標做出調整之類的話?一個大的戰略問題都不能使他們 早一點理清楚， 還有什麼事會讓他們往心裡去?一個負責任的經營團隊， 一個負責任的董事 會， 怎麼可以不管不問?他們在等什麼?他們在拖什麼?他們在跟誰較勁?難道等待中還有 什麼政治目的要實現?
“建班子、定戰略、帶隊伍”，一直是柳傳志到處訴說的聯想管理經驗。聯想 的核心團隊把公司當作命來看，形成無所不能的聯想核心競爭力，聽起來頭頭是 道。同樣的話重複幾遍，自己也就信以為真了。柳傳志多次在公司內外豪邁地表 示： “聯想有的是經驗、 資金， 再花上十多年時間， 就能培養出幾個小聯想來。 ” 定戰略，這是柳傳志要拍板的。
篇二：兩則企業文化案例故事
海爾吃“休克魚”
從上個世紀 90 年代初開始的近 10 年間，海爾先後兼併了 18 個企業，並且都扭虧為盈。
在這些兼併中，海爾兼併的物件都不是什麼優質資產，但海爾看中的不是兼併物件現有的資產，而是潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益，如同在資本市場上買期權而不是買股票。海爾 18 件兼併案中有 14 個被兼併企業的虧損總額達到 5.5 億元，而最終盤活的資產為 14.2 億元，成功地實現了低成本擴張的目標。
人們習慣上將企業間的兼併比做“魚吃魚”，或者是大魚吃小魚，或者是小魚吃大魚。 而海爾吃的是什麼魚呢?海爾人認為：他們吃的不是小魚，也不是慢魚，更不是鯊魚，而是“休克魚”。什麼叫“休克魚”?海爾的`解釋是：魚的肌體沒有腐爛，比喻企業硬體很好;而魚處於休克狀態，比喻企業的思想、觀念有問題，導致企業停滯不前。這種企業一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被啟用起來。 從國際上看，企業間的兼併重組可以分成三個階段。
先是“大魚吃小魚”，兼併重組的主要形式是大企業兼併小企業;再是“快魚吃慢魚”，兼併重組的趨勢是資本向技術靠攏，新技術企業兼併傳統產業;然後是“鯊魚吃鯊魚”，這時的“吃”，已經沒有一方擊敗另一方的意義，而是我們常說的所謂“強強聯合”。 而吃“休克魚”的理論，為海爾選擇兼併物件提供了現實依據。國情決定了中國企業搞兼併重組不可能照搬國外模式。由於體制的原因，小魚不覺其小，慢魚不覺其慢，各有所倚，自得其樂，缺乏兼併重組積極性、主動性。所以活魚不會讓你吃，吃死魚你會鬧肚子，因此只有吃休克魚。
點評：
1.吃“休克魚”
“休克魚”是海爾對被兼併企業的一個形象比喻。現在願意被別人兼併的企業都是生產難以維繫的企業，在將要破產倒閉的企業中，有一些企業的裝置效能較好，債務也能剝離，僅僅是因為產權模糊、無人負責或經營管理不善導致的效益低下，海爾集團認為“休克魚”，可以兼併。另一部分即將倒閉的企業，海爾集團認為是”死魚”，是絕對不能兼併的，否則會連帶母體企業出問題。海爾集團在其高速擴張的過程中之所以沒有被兼併的企業拖累，並且各被兼併的子公司都充滿了活力，經濟效益不斷提高，其主要原因之一就是很好地把握了吃“休克魚”這一原則。
2.低成本擴張
海爾集團是從冰箱開始發展的，現在除滾筒洗衣機之外的洗衣機、空調、冷櫃、小家電等都是通過兼併發展起來的。海爾在外地的控股式兼併是低成本擴張的典型案例。如1995年12月海爾公司用2200萬元的投資撥轉了藍波希島公司的3億元的資產。在1997年3月兼併愛德電器集團的洗衣機廠的合同中，將其原來的債務剝離，由愛德集團承債，剩下的有效資產海爾集團只是將控股的2928萬元作為向順德海爾集團電器有限公司的借款，在產品生產出來以後，分三年三次等額用海爾股份所分得的利潤進行償還，就實現了順德海爾電器有限公司60%的控股，其實質是海爾集團通過向被兼併方借入資本，實現控股，海爾一分錢也沒花，就擴大洗衣機的生產規模，使其達到規模效益，這是典型的國際通行的“槓桿兼併”方式。在1997年7月兼併萊陽電熨斗廠的合同中，海爾集團以技術、模具、型號等有形和無形資產計1100萬元入股，成為萊陽海爾電器有限公司的最大股東(控股55%)。不僅如此，該合同還規定，在將來的銷售收入中，海爾集團將提取銷售收入總額的5%為使用海爾這一馳名商標的商標費用。
海爾集團的企業兼併從1998～1997年，經歷了一個從高成本擴張到低成本擴張的三個階段，即全額資金的購買、全盤改造階段;投入部分資金，輸入管理體系階段;以無形資產盤活有形資產階段。從承擔債務式兼併到投資控股;從借款式控股到運用智慧財產權投資控股和商標費用的提取;從資金的大量投入到運用商標等智慧財產權為公司盤活資產;投入的資金越來越少，品牌的效用越來越大，盤活的資金越多越多，低成本擴張的速度越來越快。而被海爾兼併的企業之所以願意被海爾控股兼併，主要是看重海爾的市場開拓能力、市場信譽和名牌效應，被海爾兼併後自己就有了出路。
3.用海爾的文化同化被兼併企業的職工
海爾集團自1995年以來，已經形成了具有自身特色的海爾文化，在兼併企業時，都是先注入海爾文化。海爾集團從兼併紅星電器股份有限公司開始，派往每一個兼併企業的人數只有3人，這3個人身上帶有深厚的海爾文化”基因”，他們要把海爾的文化、海爾的管理體系帶到被兼併企業，使被兼併企業的員工從思想上、觀念上實現了脫胎換骨的轉換。沒有統一的企業文化，沒有統一的海爾管理理念和創新精神，海爾管理的效益就不可能產生。
4.不變模組與可變模組結合
海爾集團在被兼併企業的管理中，靈活地將海爾管理理念中的不變模組與當地的具體情況相結合，喚起了被兼併企業員工的創造性。所謂不變模組是海爾人對海爾精神和海爾管理體系的比喻。所謂可變模組是海爾在不同地區兼併企業具體管理手段的變通。無論在哪一個被兼併的企業，海爾“敬業報國、追求卓越”的精神和包括自檢、互檢、評價一整套的質量管理體系不能變。但是每一個地區、每一個企業有自己的具體情況，其管理方法有其各自的特點。“休克魚”一類的企業並不是一無是處，它有自己的優點。海爾的管理人員到任何一個被兼併的企業，先錄找她的長處，然後根據一個典型事例，讓廣大員工自己剖析，查詢自己身上的不足然後通過競爭上崗的方式選拔幹部，利用當地優秀的管理人員來管理企業，使廣大員工有一種危機感的同時有一種歸屬和認同感，使之認識到，只要在本企業努力工作，就會有前途，就有越來越高的收入。