企業文化是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。以下是小編整理的企業文化案例，希望對大家有所幫助。
企業文化案例 篇1
IBM(國際商用機器公司)是有明確原則和堅定信念的公司。這些原則和信念似乎很簡單，很平常，但正是這些簡單、平常的原則和信念構成IBM特有的企業文化。
IBM擁有40多萬員工，年營業額超過500億美元，幾乎在全球各國都有分公司，對其分佈之廣，莫不讓人驚歎不已，對其成就莫不令人嚮往。若要了解此一企業，你必須要了解它的經營觀念。許多人不易理解，為何像IBM這麼龐大的公司會具有人性化的性格，但正是這些人性化的性格，才造成IBM不可思議的成就。
老托馬斯·沃森在1914年創辦IBM公司時設立過“行為準則”。正如每一位有野心的企業家一樣，他希望他的公司財源滾滾，同時也希望能借此反映出他個人的價值觀。因此，他把這些價值觀標準寫出來，作為公司的基石，任何為他工作的人，都明白公司要求的是什麼。
老漢森的信條在其兒子時代更加發揚光大，小托馬斯·沃森在1956年任IBM公司的總裁，老沃森所規定的“行為準則”，由總裁至收發室，沒有一個人不知曉，如：
1、必須尊重個人。
2、必須儘可能給予顧客最好的服務。
3、必須追求優異的工作表現。
這些準則一直牢記在公司每位人員的心中，任何一個行動及政策都直接受到這三條準則的影響，“沃森哲學”對公司的成功所貢獻的力量，比技術革新、市場銷售技巧，或龐大財力所貢獻的力量更大。IBM公司對公司的“規章”、“原則”或“哲學”並無專利權。“原則”可能很快地變成了空洞的口號。正像肌肉若無正規的運動將會萎縮一樣。在企業運營中，任何處於主管職位的人必須徹底明白“公司原則”。他們必須向下屬說明，而且要一再重複，使員工知道，“原則”是多麼重要。IBM公司在會議中、內部刊物中、備忘錄中、集會中所規定的事項，或在私人談話中都可以發現“公司哲學”貫徹在其中。如果IBM公司的主管人員不能在其言行中身體力行，那麼這一堆信念都成了空口說白話。主管人員需要勤於力行，才能有所成效。全體員工都知道，不僅是公司的成功，即使是個人的成功，也一樣都是取決於員工對沃森原則的遵循。若要全體員工一致對你產生信任，是需要很長的時間才能做到的，但是一旦你能做到這一點，你所經營的企業在任何一方面都將受益無窮。
第一條準則：必須尊重個人
任何人都不能違反此這一準則，至少，沒有人會承認他不尊重個人。
畢竟在歷史上許多文化與宗教戒律上，也一再呼籲尊重個人的權利與尊嚴。雖然幾乎每個人都同意這個觀念，但列入公司信條中的卻很少見，更難說遵循。當然IBM並不是惟一呼籲尊重個人權利與尊嚴的公司，但卻沒有幾家公司能做得徹底。
沃森家族都知道，公司最重要的資產不是金錢或其他東西，而是員工，自從IBM公司創立以來，就一直推行此行動。每一個人都可以使公司變成不同的樣子，所以每位員工都從為自己是公司的一分子，公司也試著去創造小型企業的氣氛。分公司永保小型編制，公司一直很成功地把握一個主管管轄十二個員工的效率。每位經理人員都瞭解工作成績的尺度，也瞭解要不斷地激勵員工上氣。有優異成績的員工就獲得表揚、晉升、獎金。在IBM公司裡沒有自動晉升與調薪這回事。晉升調薪靠工作成績而定。一位新進入公司的市場代表有可能拿的薪水比一位在公司工作多年的員工要高。每位員工以他對公司所貢獻的成績來核定薪水，絕非以資歷而論。有特殊表現的員工，也將得到特別的報酬。
自從IBM公司創業以來，公司就有一套完備的人事運用傳統，直到今天依然不變。擁有40多萬員工的今日與只有數百員工的昔日，完全一樣。任何一位有能力的員工都有一份有意義的工作。在將近50年的時間裡，沒有任何一位正規聘用的員工因為裁員而失去1小時的工作。IBM公司如同其他一樣也曾遭受不景氣的時候，但IBM都能很好地計劃並安排所有員工不致失業。也許IBM成功的安排方式是再培訓。而後調整新工作。例如在1969年到1972年經濟大蕭條時，有1.2萬IBM的員工，由蕭條的生產工廠、實驗室、總部調整到需要他們的地方。有5000名員工接受再培訓後從事銷售工作、裝置維修、外勤行政工作與企劃工作。大部分人反而因此調到了一個較滿意的崗位。
有能力的員工應該給予具有挑戰性的工作。好讓他們回到家中，回想一下他們做了哪些有價值的事。當他們工作時能夠體會到公司對他們的關懷，都願意為公司的成長貢獻一技之長。IBM公司晉升時永遠在自己公司員工中挑選。如果一有空缺就由外界找人來擔任，那麼對那些有幹勁的員工是一種打擊，而且深受挫折、意志消沉。IBM公司有許多方法讓員工知道，每一個人都可使公司變成不同的樣子，在紐約州阿蒙克的IBM公司裡，每間辦公室，每張桌子上都沒有任何頭銜字樣，洗手間也沒有寫著什麼長官使用，停車場也沒有為長官預留位置，沒有主管專用餐廳，總而言之，那是一個非常民主的環境，每個人都同樣受人尊敬。
IBM公司的管理人員對公司裡任何員工都必須尊重，同時也希望每一位員工尊重顧客，即使對待同行競爭物件也應同等對待，公司的行為準則規定，任何一位 IBM的員工都不可誹謗或貶抑競爭對手。銷售是靠產品的品質、服務的態度，推銷自已產品的長處，不可攻擊他人產品的弱點。
第二條準則：為顧客服務
老托馬斯·沃森所謂要使IBM的服務成為全球第一，不僅是在他自己的公司，而且要使每一個銷售IBM產品的公司也遵循這一原則。他特別訓令IBM將是一個 “顧客至上”的公司，也就是IBM的任何一舉一動都以顧客需要為前提，因此，IBM公司對員工所做的“工作說明”中特別提到要對顧客、未來可能的顧客都要提供最佳的服務。
為了讓顧客感覺自己是多麼重要，無論顧客有任何問題，一定在24小時之內解決，如果不能立即解決，也會給予一個圓滿的答覆，如果顧客打電話要求服務，通常都會在一個小時之內就會派人去服務。此外，IBM的專家們隨時在電話旁等著提供服務或解決軟體方面的問題，而且電話是由公司付帳。此外還有郵寄或專人送零件等服務，來增加服務範圍。IBM公司還要求任何一個IBM新零件，一定要比原先換下來的好，而且也要比市場上同級產品好。服務的品質取決於公司訓練及教育，在這方面，IBM已經在全球所屬公司投下了大量的錢財，所提供的訓練與教育是任何公司無法比擬的。相信在IBM公司受訓所花費的時間超過任何一所大學的授課時間。每年，每一位IBM的經理要接受40個小時的訓練課程，而後回到公司內教導員工。有時甚至定期邀請顧客前來一同上課。經營任何企業，一定要有老顧客的反覆惠顧才能使企業成長，一定要設法抓住每一位顧客。最優異的顧客服務是能使他再來惠顧才算成功。
第三條準則：優異
對任何事物都以追求最理想的觀念去化無論是產品或服務都要永遠保持完美無缺，當然完美無缺是永遠不可能達到的，但是目標不能放低，否則整個計劃都受到影響。公司設立一些滿足工作要求的指數，定期抽樣檢查市場以設立服務的品質。從公司挑選員工計劃開始就注重優異的準則，IBM公司認為由全國最好的大學挑選最優秀的學生，讓它們接受公司的密集訓練課程，必定可以收到良好的教育效果，日後定有優異的工作表現，為了達到優異的水準，他們必須接受優異的訓練，使他們有一種使命感，一定要達到成功。IBM是一個具有高度競爭環境的公司，它所創造出來的氣氛，可以培養出具有高度競爭環境的公司。它所創造出來的氣氛，可以培養出優異的人才。在IBM公司裡，同輩競相爭取工作成績，又不斷地強調教育的重要，因此每個人都不可以自滿，都努力爭上游。每個人都認為任何有可能做到的事，都能做得到。這種態度令人振奮。
小托馬斯·沃森說：“對任何一個公司而言，若要生存並獲得成功的話，必須有一套健全的原則，可供全體員工遵循，但最重要的是大家要對此原則產生信心。”
在企業經營中，公司的任何運營都有可能改變。有時地址變更，有時人事變更，有時產品變更。有時公司的名稱也變更。世界上的事就是這樣不斷變遷、在任何公司裡，一個人若要生存，一定要有應變的能力。在科技高度進步的今日，社會形態與環境變化很快，倘若營銷計劃不能隨機應變，可能會毀滅整個公司。你不是往前進，就是往後退，不可能在原處不動。在任何一個發達的公司裡，惟一不能改變的就是“原則”。不論此“原則”的內容是什麼，它永遠是指引公司航行的明燈。當然公司在許多方面要保持彈性，隨機應變，但對“原則”的信念不可變更，由於IBM有這三條基本原則做為基石，業務的成功是必然的。
公司內部必須不斷地把其信念向員工灌輸，在IBM的新進入人員訓練課程中，就包含了如下課程：“公司經營哲學、公司歷史及傳統。”談公司的信念與價值觀不能僅是空談而已，至於能否讓其在公司裡發生作用，那是另外一回事。在公司裡空談無益，最重要的是：運用策略、採取行動、切實執行;衡量效果，重視獎賞，以示決心。
IBM的新進銷售學員無論在辦公室或外出接洽業務，都能遵守公司的準則。他們知道，IBM準則“必須尊重個人”的真諦如何。他們一進公司開始就感到別人對待他們的方式是基於尊重原則，只要他們一有問題，別人再忙也來幫助他們。他們也看到，公司人員是怎樣對待顧客的，也親耳聽到顧客對市場代表、系統工程師及服務人員的讚美。他們周圍環境的人都在那裡努力尋求優異的成績。有關IBM公司的信念，常在所屬公司中定期刊載，有關IBM優異服務之例項亦常在公司訓練課程中講授，在分公司會議中特別提出來，在邀請顧客參加的討論會中亦提出介紹，主要目的是把公司的理想一再重複，以確保理想生存。
企業文化案例 篇2
1975年，保羅·艾倫和比爾·蓋茨合夥建立微軟公司。產品是微軟BASIC，僱員為3人，當年收入16000美元。1977年在日本推BASIC。1982年，在英國建立歐洲分部。1986年，微軟在NASDAQ上市。
1986年上市後，經營利潤率持續保持在30%以上，到1995年，年收入已達59億美元，擁有大約200多種產品，約17800名僱員。微軟控制了 PC軟體市場中最重要的部分——作業系統的80%—85%。這些軟體在作業系統上執行，使使用者能在計算機上執行特定的任務。沒有哪一個與計算機或資訊科技有關的行業和使用者不受到微軟及其產品的影響。
微軟從最早賣程式設計語言，到出售作業系統，再到向零售店出售各種應用軟體產品，從國內到國外，不斷獲得發展。但微軟始終保持著公司早期結構鬆散、反官僚主義微型小組文化等特性的基本部分，從而與顧客更接近，更瞭解市場的需要。
面對市場和技術方面的挑戰，微軟總是奉行最基本的戰略，向未來進軍。它擁有出色的總裁和高階管理隊伍，以及才華過人的僱員，擁有高度有效和一致的競爭策略和組織目標，組織機構靈活，產品開發能力強、效率高。微軟人有一種敢於否定自我，不斷學習提高的精神。當然，在其優點和成績之後也潛藏著很多弱點。但微軟正是在克服弱點和發揮優勢的過程中不斷向前發展。
微軟公司令人吃驚的成長速度，引起世人的廣泛關注。透過輝煌業績，我們不難發現其成功不僅在於科技創新和優異的經營管理，更重要的是創設了知識型企業獨特的文化個性。
一、比爾·蓋茨締造了微軟文化個性
比爾·蓋茨獨特的個性和高超技能造就了微軟公司的文化品位。這位精明的、精力充沛且富有幻想的公司創始人，極力尋求並任用與自己類似的既懂得技術又善於經營的經理人員。他向來強調以產品為中心來組織管理公司，超越經營職能，大膽實行組織創新，極力在公司內部和應聘者中挖掘同自己一樣富有創新和合作精神的人才並委以重任。比爾·蓋茨被其員工形容為一個幻想家，是一個不斷積蓄力量和瘋狂追求成功的人。他的這種個人品行，深深地影響著公司。他雄厚的技術知識存量和高度敏銳的戰略眼光以及在他周圍彙集的一大批精明的軟體開發和經營人才，使自己及其公司矗立於這個迅速發展的行業的最前沿。蓋茨善於洞察機會，緊緊抓住這些機會，並能使自己個人的精神風範在公司內貫徹到底，從而使整個公司的經營管理和產品開發等活動都帶有蓋茨色彩。
二、管理創造性人才和技術的團隊文化
知識型企業一個重要特徵就是擁有一大批具有創造性的人才。微軟文化能把那些不喜歡大量規則、組織、計劃，強烈反對官僚主義的PC程式設計師團結在一起，遵循 “組建職能交叉專家小組”的策略準則;授權專業部門自己定義他們的工作，招聘並培訓新僱員，使工作種類靈活機動，讓人們保持獨立的思想性;專家小組的成員可在工作中學習，從有經驗的人那裡學習，沒有太多的官僚主義規則和干預，沒有過時的正式培訓專案，沒有“職業化”的管理人員，沒有耍“政治手腕”、搞官僚主義的風氣。經理人員非常精幹且平易近人，從而使大多數僱員認為微軟是該行業的最佳工作場所。這種團隊文化為員工提供了有趣的不斷變化的工作及大量學習和決策機會。
三、始終如一的創新精神
知識經濟時代的核心工作內容就是創新，創新精神應是知識型企業文化的精髓。微軟人始終作為開拓者——創造或進入一個潛在的大規模市場，然後不斷改進一種成為市場標準的好產品。微軟公司不斷進行漸進的產品革新，並不時有重大突破，在公司內部形成了一種不斷的新陳代謝的機制，使競爭對手很少有機會能對微軟構成威脅。其不斷改進新產品，定期淘汰舊產品的機制，始終使公司產品成為或不斷成為行業標準。創新是貫穿微軟經營全過程的核心精神。
四、建立學習型組織
世界已經進入學習型組織的時代，真正建立學習形組織的企業，才是最有活力的企業。微軟人為此制定了自己的戰略，通過自我批評、資訊反饋和交流而力求進步，向未來進軍。微軟在充分衡量產品開發過程的各要素之後，極力在進行更有效的管理和避免過度官僚化之間尋求一種新平衡;以更徹底地分析與客戶的聯絡，視客戶的支援為自己進步的依據;系統地從過去和當前的研究專案與產品中學習，不斷地進行自我批評、自我否定;通過電子郵件建立廣泛的聯絡和信任，蓋茨及其他經理人員極力主張人們保持密切聯絡，加強互動式學習，實現資源共享;通過建立共享制影響公司文化的發展戰略，促進公司組織發生著變化，保持充分的活力。建立學習型組織，使公司整體結合得更加緊密，效率更高地向未來進軍。
企業文化案例 篇3
犯的錯誤愈多，學得就愈快。——戴爾
1、塑造出戴爾公司文化的一以貫之的要素，許多都是在初期形成的。在發展初期，公司還在風險頗高的階段，所以戴爾會甄選具有高度冒險性格而又變通能力強的人。戴爾在財務、製造、資訊科技等方面，當然會延聘專業人士負責，如果聘用了好的人員，他們在有所作為後，會帶進更多的優秀的人才。
戴爾從一開始就以非常務實的方式動作。戴爾常問：“完成這件事情最有效率的方式是什麼?”如此一來，戴爾杜絕了所有產生官僚體制的可能性，這種作法出提供了學習的機會。
把產品賣給大企業與賣給一般消費者，是截然不同的事。所以戴爾聘用了曾經對大企業進行銷售的銷售人員，其他的銷售人員則專門負責銷售給聯邦政府、州政府、教育機構、小公司或一般消費者。
這一切都源自於“消除中間人”的基本設想。
2、在一次電腦展中，戴爾領悟到產品功能和上市時間的重要性。戴爾自己都還沒搞清楚，就已成為眾人的焦點，這全是因為戴爾做出創新的機器，一舉在競爭中拔得頭籌。戴爾從原本可能會被放在《PC週刊》不起眼的第87頁，一躍成為封面故事的主角。
3、庫存流通不僅是致勝的策略，更是必要措施，它有助於抵抗原料的快速貶值，而且現金需求較少，風險較低。
4、不管在哪一個產業，都應該及早找出潛在的問題，然後儘快修正;另外，在發展的過程中儘早讓顧客參與，他們會是你們最棒的意見小組。不但要儘早傾聽他們的意見，而且要仔細聽。
5、和競爭對手比較起來，5%的獲利其實偏低。但他們的成長率不及戴爾。戴爾覺得，在發展過程的那個階段，戴爾比較需要的是一個成長策略，而非一個擴大利潤的策略。
6、一旦現金善重新上軌道之後，便可以賺進利潤，重新加速成長的腳步。因此，戴爾公司新的營運順序不再是“成長，成長，再成長”，取而代之的是“資金流通，獲利性，成長”，依次發展。
一旦建立起明確的制度與評量方式，就能夠一眼看出哪一個專案營運不佳，進而視情況需要來改變策略。
要推動利潤和虧損的管理。要求每個營業單位都提出詳細的損益表後，戴爾才明白，事實和資料在管理複雜業務方面具有非凡的價值。壯大成熟的戴爾公司，成為一家非常重視資料和損益表的公司，而資料和損益表，可說是戴爾進行所有事情的核心。
7、能從錯誤中重振旗鼓，最重要的工具之一就是溝通。
8、事情平順時，沒有人會思考：是什麼方式讓戴爾成功的?為什麼會成功?而想要整理出成功事件的因果關係，比分析出失敗的原因來得困難。但戴爾必須做到，才能躋身全球獲利最高的公司之列。
9、戴爾以損益表為前提，與拜恩合作，對公司的營業結構做一番細分;依照這項分析，發展出一套評定的公式，判斷業務專案的表現，並且加以比較，確認發展潛能，鎖定可獲利的重點，使之加速成長。一待確定了哪些部分表現不佳，便會在得到足夠資訊之後，判斷該如何改進;如果確定無法改善，便評估是否要降低虧損，予以裁除。
如同其他許多公司一樣，戴爾依照功能來組織公司，分成產品發展、融資、市場行銷與產品製造等功能。但戴爾這個功能性的組織，其成長已經遠超過先前自設的功能範圍，而各項功能已經自行其事了。隨著戴爾的長大，漸漸難以一個整合的團隊方式來運作，不但沒辦法以一致的步伐前進，各功能性的部門反倒像戰國諸侯般四分五裂了。
任何一家公司若想要成功，關鍵在於最高層人員是否能分享權力;高層人員必須把重點放在整個組織的發展，而非個人的權力擴張。
10、規模大、成長快的公司，很顯然不能採用傳統的功能性結構來分工，也不能完全採取分散型的管理模式。功能性結構往往造成各部門分散運作，責任歸屬不明;完全分散則又成了共同基金，不再是一家公司了。所以必須既維持功能的優越性，又做到責任分明。為達到上述目標，戴爾創立了一種“雙主管”制度。負責財務、人事與法律事項等職務的資深經理，要與負責某地區事務或某產品線的管理人員分擔責任。
常有人說，“一軍不容二帥”，或“矩陣式管理法行不通”。但事實上，這種雙主管制在戴爾公司成效極高。而戴爾成功的關鍵在於許可權雖然重疊，責任卻一定分明。經理人員必須一起督促他們所共同管理的員工，也要分攤最後的表現結果，即使在技術上那是屬於他人的職責。戴爾經由正式的工作表現來評估經理人的績效。
這其實是一種制衡的系統，權責共享不但能成就共榮的態度，鼓勵合作，還能使得全公司都能分享不同的觀點與創意。雙主管制為全公司帶來極大的能量與熱情，戴爾把所有能量化為行動，通過所謂的“細分化”過程來創造成長。
11、戴爾在伺服器市場的機會，無異於最初在臺式電腦和膝上型電腦時的情形：經由提供低價位的高效能產品，快速建立市場佔有率，同時強迫對手也降低他們伺服器的價格，打垮他們的利潤空間，讓他們沒有餘力補貼其他產品的虧損。
12、大家會問戴爾：“你怎麼讓你的員工願意用電子郵件?”戴爾回答：“很簡單，你只要問他們有沒有收到你用電子郵件傳過去的通知就行了。”沒有人希望自己漏掉資訊，對不對?
13、人人各司其職，對結果負責，重視事實與資料。
14、戴爾定下規矩，所有人都必須尋找並發展自己的接班人，這是工作的一部分;這不只是在準備移調到新工作時才必須做的事，而是工作績效中永續的一環。
如何找到確實可以成為明日領導者的人才呢?戴爾公司找的是具備學習者的質疑本質，並且隨時願意學習新事物的人。因為在戴爾成功的要素當中，很重要的一環即是挑戰傳統智慧，所以戴爾會徵求具有開放態度和能提問思考的人;戴爾也希望找到經驗與智慧均衡發展的人、在創新的過程中不怕犯錯的人，以及視變化為常態並且熱中於從不同角度看待問題和情況，進而提出極具新意的解決辦法的人。
戴爾在面試新進人員時，第一件事就是了解他們處理資訊的方法。他們能以經濟的觀點思考嗎?他們對成功的定義是什麼?如何與人相處?他們真的瞭解今日社會的商業策略嗎?對戴爾的策略又知道多少?然後，戴爾幾乎每次都故意大力反對他們的個人意見，原因是戴爾想知道他們是否具有強烈質疑的能力，並且願意為自己的看法辯護。戴爾公司需要的是對自己能力有足夠信心並且堅持自己信念的人，而不是覺得必須一味保持表面和諧、避免衝突的員工。
15、當事業突飛猛進時，許多新的工作會衍生附加責任，而變得過於龐大與複雜，連最有事業心、最辛勤的人都不得不犧牲個人發展，要精疲力竭才處理得完工作。
一個讓員工愈來愈難以成功的公司結構，完全沒有必要固守。公司的組織結構必須有足夠的彈性，讓員工得以共同演進，而非反而阻礙他們的發展。
以特定方式劃分出不同的事業體、產品組織或功能性組織，讓新細分出來的結構更易於管理，更能把重心放在商業契機上。這種做法不但能維持員工的滿意程度與成長，也能保持高度的成長率。
在傳統的做法裡，責任縮減，象徵著降職、不認同、失敗。在其他公司，也許依據部屬人數的多寡，或為公司賺錢的程度來評估一個員工的表現;而在戴爾公司，成功的宣言是：業務成長太快，所以戴爾把你原先負責的部分減一半。有時侯，即使戴爾把團隊分為兩到三個新的單位，新單位卻可能比原本團隊在兩年前的規模還大兩倍。
有一個做法能有效克服員工的憂慮，那就是不但要計劃未來的組織結構，也必須與整個組織溝通“未來的狀況”。這樣做，可以不斷增加組織性的調整;而組織性的改變是一點一點進行，不是驟然在某一天就完成的。事實證明，及早溝通，可以收鼓勵之效，因為員工可以先從個人的工作機會及事業發展上看到公司成長所帶來的實質改變。
工作細分化，完全與傳統做法背道而馳，但其邏輯絕對合理：戴爾希望優秀人才能茁壯成長，協助公司繼續興盛。戴爾認為，若欲使員工的新工作有意義，並且更適合員工的專才，這是最好的辦法。期待任何一個人變成超,是絕對無法產生附加價值的，反倒會招致失敗。
工作細分化也有助於戴爾找出自己的弱點，並因此形成企業的策略。如果戴爾不考慮進行細分，也許根本無法瞭解公司在財務或行銷方面的不足;一旦發現了這些問題，或許便會發現戴爾沒有足夠人力來執行這些新的責任。就一個制衡系統的功能而言，細分化是一種非常實際的做法。
其實，細分化最大的好處是能為員工創造新的機會。當新的事業創立，組織會出現新的空缺，而這能鼓勵員工成長。由於做了細分，戴爾得以確定公司最優秀的人才不會驕縱自滿或無聊怠惰，與他們建立一份更長久，而戴爾也希望是更充實的關係。
16、有問題產生的時侯，戴爾不需要進行額外的研究，也不用指派專人去找出議題所在，因為戴爾手邊恆常擁有全部資訊，可以立即集合相關的人，做出決議，立即執行，過程非常迅速。不容許浪費時間，在一個決議上躊躇不定。儘管戴爾致力於做出正確的選擇，但戴爾相信，甘冒錯誤的風險而搶得先機，總比做出百分之百正確的決定，卻比別人晚了兩年要好多了。然而，若沒有資料，不可能做出最快速最正確的決定。資訊是任何競爭優勢的關鍵。不過資料不會從天而降，你必須主動蒐集。
17、要深入瞭解所有事情發生的原因。經由提出問題，可以開戶創意的新大門，最終便有助於提升公司競爭力。
戴爾的學習方法，還包括在全公司各部門詢問同樣的問題，比較其結果的異同。因為大家都在同一個團隊之下運作，追求相同的目標，所以可藉此讓全公司各事業單位分享最好的概念。如果其中一個小組在中型企業市場出奇制勝，創下佳績，戴爾便會把他們的想法傳佈給全世界的分公司;而另一個小組可能想出了針對大型律師事務所進行銷售的方法，戴爾也會把他們所學到的經驗與整個組織分享。
18、當一家公司的所有人員都以同樣的方式思考時，是非常危險的現象。你可以鼓勵公司員工，以創新的方式來思考公司的業務、所處的產業、顧客等課題。以不同的觀點來處理問題、反應或機會，便可以創造出許多新的機會，得到新的理解或學習。而經由對公司營運的所有層上提出疑問，可以不斷把改進與創新注入公司文化中。
要怎麼教導別人，讓他們更具創新能力呢?一個很好的方法是，要求他們以整體的概念來處理問題。戴爾一開始的做法，便是請教顧客：“你真正希望達成這件事情的方式是什麼?可以用其他方式代替嗎?”戴爾與供應商商量：、能不能換一種做法?“接著，戴爾會試著想出超越原來目標的截然不同的做法。
19、戴爾的公司文化不屑於只滿足現況，總是試著訓練員工，去尋找突破性的新觀念，讓他們在公司面對大型的策略挑戰時，可以根據實際狀況迅即提出最佳解決方案。你必須經常訓練員工提問的能力，要他們思考：戴爾可以用什麼方式改變遊戲的規則?哪些做法可以讓戴爾達到這個目標，而其他人從未想到過?
如果公司的發展史就是以非傳統智慧為基礎的成功歷程，更能激勵員工全力以赴。而營造出能敦促員工以老闆角度來思考的環境，就能不斷髮想出新的另類創意，也賦予員工更大的自由，鼓勵他們冒險。
20、要鼓勵人們更具有創新精神，就必須讓他們知道，失敗了也沒關係。許多公司說自己樂於見到創新的做法，也期待見到創新，但同時也告訴員工：“只要別搞砸就行了。”然而，所謂失敗，有各種定義。
戴爾的事業本來就充滿了創新與實驗，因為戴爾所嘗試的許多事是前所未見的事物。戴爾在面臨新的挑戰時，因為找不到相關的經驗，所以無法參照前人做法。戴爾的網址就是最好的例子。當戴爾剛開始通過銷售電腦時，必須從頭開始建構操作模式，其中包括從公司的不同部門裡聚集人員來組成小組，接著以一個很簡單的問題為中心進行組織。這個問題就是：“如何迅速確實地完成這個任務?”
如果你認為現狀“已經夠好”，你便會以如同後視鏡一般狹窄的視野來進行管理。而以現在的經濟環境來看，你未來鐵定會摔得粉身碎骨。光為了要保持競爭性，就必須不斷質疑目前的所有作為。
21、“自我批判”的態度，已深植戴爾公司的文化中，戴爾隨時質疑自己，隨時尋找改進事物的方法。戴爾試著由上至下建立起這樣的行為模式，聘用具有開放觀念的人員，並且把他們培育為領導者。這些人在自己犯錯的時侯，必須能夠接受他人公開的反對或糾正。這樣可以促進公開的辯論，鼓勵理性的“能人治理制度”。
戴爾儘量避免對自己的成就過度自傲。如果戴爾開始覺得自己功成名就，便會把自己推往他人的光芒之下，終將黯然失色。
正面迎接問題，而不否認問題存在，也不找藉口搪塞。戴爾試著用這種斬釘截鐵的態度去面對所有錯誤，坦白承認：“戴爾遇到問題了，必須進行修正。”戴爾很清楚，如果自己不這麼做，別人會。
戴爾的口頭禪之一是：“不要粉飾太平。”這話意思是說：“不要試圖把不好的事情加以美化。”事情遲早會出現，所以最好直接面對。
22、戴爾公司不允許資訊緩慢到達。由於戴爾處在分秒必爭的行業裡，因此必須通過會議、電子郵件和公司內部網路，進行及時的“討論”。早上發生的事情，最遲到下午就必須作出反應。戴爾必須一年365天、一天24小時具備最高的競爭性，否則就會失去主意。立即溝通，以及立即解決問題，是絕對必要的。
戴爾在開放的企業文化中，大家可以盡情採取直接的渠道，得到所需的資訊，電子郵件穿梭在傳統的“等級”路線中的情況，在整個組織中隨處可見。如果任何人覺得只因為他是副總裁，就應該只跟其他副總裁講話，戴爾便會打壓這類想法。過度僵化的等級制度會限制資訊的溝通，對誰都沒有好處。
等級制度不但代表速度慢，也暗喻著資訊流通的阻塞;它代表著一層又一層的許可、命令及控制。
資訊在成形的最原始階段，並不是以很明確清楚的完整面貌呈現，所以公司更必須鼓勵資訊在各階層自由流通。戴爾如果發現任何異狀，便會立刻詢問任何一個可能知道事情原由的人。反之亦然，任何員工有問題時，也會知道公司希望他能把問題提出來，通過電子郵件或在會議中提出都可以。
當然，重點不在於規避管理的責任。相反的，直接的連結有助於提供更多知識，以便能以更快的速度，進一步瞭解在營運實際發生的狀況。
23、戴爾公司大部分的員工都擁有公司股權，這是員工認購股權計劃、配股獎金還有退休計劃的結果。戴爾評估了員工對公司的表現之後，不但以現金獎勵，還贈送公司的股票。不過在戴爾公司還有另外一項承諾。要成為公司的老闆，你必須以老闆的思維來思考。當大家的思考行事都像個老闆時，他們所感覺到的個人投資也就會更明顯表現在對公司的全心投入。戴爾很驚訝為什麼大部分提供股份給員工的公司，沒有看出這一項重點。
要讓員工以老闆的思維思考，你必須提供他所能夠接受的度量方式。戴爾公司每個員工的獎勵和獎金制度，都與企業的健全息息相關。而戴爾所學到的評估健全度的最好方法，就是“投資資本回報法”。
聽到全公司上下熱切討論盈虧或資產負債表，或討論和思考公司的投資資本回報，而在決策時也會以其為標準，是很有意思的事。
24、一家所有員工都是自律的“老闆”的公司，在理論上聽起來好像很了不起，但如果目標不夠明確，可能會變成一片混亂。這套制度在戴爾公司能行得通，全因為戴爾擁有一貫的策略，以及解釋明確的目標：
把學習視為一種必需品，而非奢侈。
研究明確的現象，以求得隱而未現解決方案。
如果失敗可以創造學習的機會，就要樂於接受。
不斷提問――即使對看起來沒問題的事物也提問。
與所有人溝通組織目標。
即使員工實際上尚未擁有股權，也要把所有的員工當成老闆。一旦他們真的擁有公司，他們便會開始注意整個大方向的目標。榮譽感一旦能與強烈的個人投資並存，便會產生神奇功效，建立起更大的責任感.
讓你的員工擁有知識、能力及許可權，可以放手去做他們最在行的事，將其帶到“公司屬於員工”的最高境地。戴爾發現，這個方式為公司帶來的成就，超過其他任何的方法。這是戴爾到目前為止的心得。
25、戴爾公司最著名的一點，就是與顧客的親密關係。公司初創時，這種“直接連結”讓戴爾不但在眾多競爭者當中鶴立雞群，還使得戴爾有效分配資源，以提供最高科技、最新產品與最大價值。
把重點放速度與服務的完整顧客體驗，是企業競爭的下一道戰線。
這種趨勢現在就看得出來了。除了爭取顧客和滿足顧客之外，你還得次又一次讓他們高興，這才能建立顧客忠誠度和持續公司發展。
戴爾發現，要抓住顧客需求及維持他們滿意度的最好方法，是建立一種互惠的對話在關係。你不但能知道哪些事行得通，也能明白為什麼行得通。如此一來，那些耗資千萬、用才無數的新的創意，便可以在這些顧客中試銷，還能通過他們的回饋，來了解整個運作是不是方向正確。
26、針對顧客需求來設計產品或服務方式，不只是找到顧客要什麼，也不只是提供合理價格與高效能產品而已。更重要的是，要比顧客自己更早知道他們的需求。
怎麼做才能提早知道顧客的需求呢?
想得到答案，你只需要開口問就行了。
27、顧客們最在意的其實是戴爾徵詢他們意見的誠意。能與製造商有直接的對話，要比被迫向別的商家購物更能提高顧客的滿意度。
顧客回饋還能幫助你由整個市場的創意中獲益。電腦業有成千上萬家公司，如果某家公司有任何好的創意，消費者很快就會採用。他們會問：“你們為什麼不像某某公司那樣做?”這是很好的學習機會。
沒有人能獨佔所有的好創意，因此，學習與執行創意的速度便是關鍵。重點不在於你知道多少，而是能以多開放的方式和多快的速度，來學習新創意。與顧客建立直接關係後，除非你對他們的意見充耳不聞，否則你一定可以得到市場上的最佳資訊。
28、不過戴爾的做法遠超越一般人所認識的電子商務。通過網路，戴爾提供內部發展的種種技術支援工具，顧客要求的任何服務，都可以在特殊的電腦系統中取得資訊。
比如說，顧客可以直接與產品製造部門連線，瞭解他們訂貨的進度如何。通過“頂級網頁”，他們也能和隔夜快遞連線，確實知道產品是不是已經寄送出來了。
戴爾在公司的網站上增加一種自戴爾診斷的功能，涵蓋了數百種解決問題的模式，以互動方式引導顧客解決常見問題。由於戴爾網路上技術支援的比率漸高，顧客們也逐漸由電話求援轉為在網上求助。因此，戴爾的技術人員便可投注在較高價值的工作上。在銷售與技術支援這兩方面，每五次網上服務可抵一次電話服務，每少通一次電話戴爾平均節省八美元。
關鍵是在儘可能沒有品質落差的前提下，縮減服務顧客需求的時間與資源。這有兩條路可行：一是建立電子資訊的雙向道，另一則是與顧客面對面溝通。
29、你應該瞭解不同顧客的不同需求，再試著把他們的需求納入公司的策略。你愈能與他們連結，你的服務與產品就愈能被顧客採用。
在任何情況下戴爾絕不會出售顧客名單。有些公司在出售名單前會先取得顧客同意，戴爾的做法則非常簡單：絕不出售。
30、花費時間親自探訪顧客實際營運的地點後所得到的概念，遠勝過邀請他們到“你”的業務範圍。你可以體會到他們每天在營運上所遭遇的問題和挑戰，也能進一步瞭解他們在服務他們自己的顧客時，你的產品能造成什麼樣的影響。
製造和產品發展的策略，應該基於顧客意見而調整，這概念對戴爾而言似乎是再清楚不過了;但對這個產業內的其他公司而言，看來並無太大功效。戴爾的顧客常在與戴爾談話時，告訴戴爾其他競爭的電腦公司的典型反應：“謝謝你們的建議。我們現在沒有辦法修正，但等到下次我們修正產品時，會試著做到這些。”而這一等，通常就是一二年。相反的，戴爾幾乎是立即迴應這些建議，並融入戴爾的策略當中。
31、產品和服務變得更有價值。這代表戴爾不再只是他們的個人電腦供應者，戴爾成為顧客的資訊工程小組的一部分。
32、理論上，一些很棒的創意，但並不值得去追求，因為顧客不感興趣。
33、戴爾當然會犯錯，也還真犯下不少錯。當戴爾犯下任何錯誤時，至少可以因為戴爾的顧客反應比較迅速，能因快速修正而得到好處。戴爾通常不會讓所發現的損失惡化為更大的問題。而戴爾之所以知道要快刀斬亂麻，則仰賴於顧客所給的諸多寶貴建議。
戴爾也會嘗試以下的做法：
著眼於整體大局。
以顧客所提供的建議來經營公司。
永遠想到結果。
更要扮演顧問的角色。
以學生自居。
34、與較少供應商建立較緊密的關係，是降低成本和更進一步加速產品問市速度的絕佳辦法。
戴爾想出“培養親近關係，必獲利”這句話，把投資資本回報(ROIC)這套衡量標準推用每一零部件和每一供應商。一旦能計算出，向不同供應商購買某零部件能為股東帶來的實際回報，就會很明白，工廠距離戴爾較近的供應商，為戴爾帶來的ROIC高於工廠距離較遠的廠商。很顯然，如果供應商離戴爾比較近，運輸成本便較低。但由於零部件價值平均每星期降低0.5到1個百分點，與供應商保持親近關係，不但代表戴爾可以儘快拿到所需的產品，也可以充分運用零部件成本降低的好處。
戴爾向地區性供應商說明：“戴爾有全球性的業務，也希望你們能成為全球性的供應商，供貨給戴爾全世界的工廠。但要做到這樣，你們必須能發展出足以服務全球戴爾公司的產能。”
果然有效!有家廠商一開始在愛爾蘭和戴爾合作，後來知道戴爾要到馬來西亞建立一個製造中心，便在戴爾位於檳榔嶼的工廠旁也設立了一個工廠。接著又在戴爾在中國的工廠附近開廠。戴爾最近決定要拓展得克薩斯州的業務專案，這家公司又在當地增加了一個工廠。下一步：巴西。
一旦你與全球性的供應商合作，那麼在不同國家或地區，由於對服務和品質的期待不同所造成的不一致，就會大幅消失。這種簡化的過程，減少了內部的迷惑，縮短了生產程式的時間，也為顧客降低成本。
35、為了打造和供應商的強勢結盟，務必做到以下幾點：
開發專家的才能，加以投資。公司應該想辦法為顧客和股東創造最大價值，至於其他部分，就去找傑出的合作物件，由他們來負責。
保持單純。供應商的數目愈少，代表錯誤愈少、成本愈低、困惑愈少，而一致性愈高。
維繫親密的友誼，以及更緊密的供應關係。把供應商匯入自己的業務體系，是虛擬整合的標誌。若能保持與他們在地理上或聯絡上的緊密關係，會引匯出更好的服務、升級的溝通、較低的成本，以及更快的問市速度。
為雙方共同的成功做投資。
保持明確而客觀的態度。在合作關係中，必須訂出公司的品質標準和瑕疵容忍度，明確且舉細靡遺，並且貫徹執行。使用具體的衡量標準，以判斷供應商在達到標準和自我評量的制衡系統上，表現如何。
這些關係的建立，是公司成功的基本要素;但要如何運用這些關係，使其成為競爭優勢的源頭，則又是另一樁全新的課題。
36、當了解減少存貨的重要性之後，首要之務，便是讓供應商擺脫以往只考慮要運送多少存貨的觀念。要反過來鼓勵他們思考，從他們的生產線，經過自己的製造線，再到上市銷售，這整個流程的速度該多快。簡單地說，焦點必須由“依計劃來購買”，改變為“依(實際顧客)訂貨量來決定存貨量”。傳統上依供給來決定需求的模式，必須改變為依需求來決定供給量。
關鍵在於要讓供應商取得他需要的正確資訊，幫助他們做決定。要做到這點，必須與供應商無私地分享你公司的策略與目標。
“以資訊代替存貨”
供應商瞭解你這樣做的理由後，他們的工作得以大大簡化。
37、由於戴爾的製造量是依顧客需求而定，前置期通常在五天以內。戴爾手邊現有的原料只有幾天的存貨量，有的甚至只有幾小時的存量。戴爾與供應商保持經常性的溝通，讓他們知道戴爾的存貨狀況與補貨需求，與有些廠商甚至幾小時就聯絡一次，讓他們精確知道戴爾的需要。
但戴爾不只是注意提高存貨流通的速度而已，戴爾出向價值鏈的下游發展，幫助供應商提高他們的速率。
確實瞭解價值從何而來，如何取得，才能正確判斷何時是與他人結盟的時機，自己又該在何時投入。
由於戴爾與顧客關係緊密，供應商能獲知其他渠道很難取得的資訊。
但如果你與供應商成為科技合作伙伴，對他們的設計提供有意義的意見，你們便能建立強而有力的關係。要達成以上目標的做法如下：
不可低估資訊的價值。
與決策者直接溝通。
反轉供需的模式。
立即思考。
研究開發經費要用得其所。
連上因特網。
38、自從戴爾公司成為電腦產業裡認真爭取市場佔有率的重量級戰士之後，很多人都問戴爾，如何處理競爭局面。對此問題，簡單的答案是：“當你只擁有個位數的市場佔有率，而競爭物件都是大哥級的人物時，你只能儘量做到與眾不同，否則就任人宰割。”
39、許多公司都太在意競爭對手的作為，因而受牽制;花太多時間在別人身後努力追趕，卻沒時間往前看。把全副精力拿來注意競爭對手的作為，只會讓自己忽略了自己最大競爭優勢的根源，也就是顧客。今日成功的公司――或希望能在明日致勝的公司，是那些最接近顧客需求的公司。
40、要想在任何產業中功無不克，首先必須瞭解其基本的經濟結構，以覓得新的顧客機會、新產品和服務。如果要創業或經營，而把經濟狀況留到最後才考慮，一定無法發展出不可或缺的顧客和產品策略。戴爾把這些成功要素定義為市場佔有率的成長(或說收入)、獲利率、資產流動性(或說資金流通)。
瞭解產業內的利潤集中區，也就是競爭對手實際賺錢的範圍，這可以開闊視野，看到新的機會。先想出哪一個對手擁有高市場佔有率、而且在市場某特定區塊獲利極高;再想想，如何把對手這項優勢當作弱點。通常，在面對猛烈的攻勢時，必得大幅降低利潤，否則無力招架。
戴爾把這種做法稱為“和對手玩柔道。”
1996年9月，戴爾公司以非常具有競爭力的價格，推出一系列的伺服器。整個市場為之震驚。這項野心勃勃的行動，重新建立了戴爾在伺服器市場的地位，而戴爾現在已是全美第二大的伺服器供應商，佔有20%的市場。戴爾經由掏空競爭者的利潤來源，削弱了他們在膝上型電腦、臺式電腦等市場上以具競爭力的價格和戴爾對抗的能力。
事實上，戴爾七年前就曾在臺式電腦的市場用過這個策略。
41、其他人以為是缺點的地方，往往是利潤所在。
42、對於戴爾公司的許多人員來說，戴爾關於執行方式的領悟，來自於公司草創初期舉辦的“顧客權益推廣會議。”在這些會議中，銷售人員成為他們顧客的“權益說客”，而這些顧客經由與公司內不同部門的眾多員工分享議題，與戴爾公司產生關連。戴爾在會中當場決定要修正任何可能影響顧客滿意度的程式。
43、要考慮現存的所有變數，包括顧客購買行為、科技、現存競爭狀況、潛在競爭對手等改變，而最根本的考慮，是能不能以不一樣的方式運作。
44、強化自己的競爭極限的方法：
想著顧客，而非顧著競爭
維持一種健康程度的緊迫感和危機意識
把對手最大的長處轉變為缺點。研究競爭對手的遊戲規則，揭示對方最大的長處來利用其弱點。
見機行事，保持快速
當一個獵人，而不是獵物
45、戴爾認為庫存價值已被資訊價值取代，實體資產也已由智慧資產取而代之。任何一家小公司，都可以備有個人電腦，連上網路，因而具備如同大企業一般的營運工具。
46、以下各項戰略，在很多方面造就戴爾的成功。若以這些戰略為基礎，也能為你帶來網路經濟之中的成功。
期待改變，並且預作計劃。
發展因特網。
重定事情的優先順序。
刻意追求成長。
以虛擬方式整合業務。
企業文化案例 篇4
作為世界上最大的通訊、電子業跨國公司，摩托羅拉在中國改革開放之初就通過銷售產品(無線對講系統、蜂窩電話系統等)方式進入中國市場。1992年3月 25日，摩托羅拉(中國)電子有限公司在天津經濟技術開發區成立，首期投資1.2億美元。1994年10月，1995年6月，摩托羅拉(中國)電子有限公司上海分公司和廣州分公司分別成立。
如今，摩托羅拉在中國進行廣泛的商業活動。具體內容包括：(l)繼續在中國投資及技術轉讓;(2)加速從技本人員到高層管理人員的本土化程序;(3)提高產品國產化成分，協助中國建立電子基礎工業;(4)以獨資為基礎，發展與中國電子行業的合資合作。
截止到1997年4月，摩托羅拉在中國的投資專案包括：在天津建立8英寸亞米半導體晶片廠，在北京成立中華總部，建立6家合資企業和5家合作專案，建立摩托羅拉大學培訓中心，建立多個專案研究中心，轉讓一系列世界領先技術等。舉世聞名的摩托羅拉公司這樣闡述自己對人力資源的看法：“人才是摩托羅拉最寶貴的財富和勝利源泉。摩托羅拉公司將對人才的投資擺在比追求單純的經濟利益更重要的位置。尊重個人是摩托羅拉在全球所提倡的處世信念。為此，摩托羅拉將深厚的全球公司文化融合在中國的每一項業務中，致力於培養每一個員工。”尊重個人，肯定個人尊嚴，構成了摩托羅拉企業文化的最主要內容。
具體來說，摩托羅拉將“尊重個人”理解為：以禮待人，忠貞不渝，提倡人人有權參與，重視集體協作，鼓勵創新。摩托羅拉公司通過為員工提供培訓、教育、專業發展機會，後勤保障，公司內部溝通等方式，來實現對個人尊嚴的肯定。
一、培訓和專業發展機會
公司制定了培訓計劃，向公司中層和高層輸送管理人才，以實現由中國人負責公司的管理和決策，從而加速人才本土化的程序。目前，在摩托羅拉(中國)電子有限公司中，經理主管一級已有100多名中國人，佔該層管理者的51%。在幾年的時間裡，摩托羅拉每年都選派600多名中國員工到其美國工廠去參加技術會議、工程師設計會議以及技術培訓。
除內部教育和培訓外，摩托羅拉還支援、組織員工參加全國經濟統計專業職稱技術資格考試、職稱外語考試、質量認證培訓等。
二、眾多溝通方式
1998年4月，摩托羅拉(中國)電子有限公司推出了“溝通宣傳週”活動，內容之一就是向員工介紹公司的12種溝通方式。比如：
我建議：書面形式提出您對公司各方面的改善建議，全面參與公司管理。
暢所欲言：保密的雙向溝通渠道，您可以對真實的問題進行評論、建議或投訴。
總經理座談會：定期召開的座談會，您的問題會在當場得到答覆，7日內對有關問題的處理結果予以反饋。
報紙及雜誌：《大家》、《移動之聲》等雜誌可以使您及時瞭解公司的大事動態和員工生活的豐富內容。
公司每年都召開高階管理人員與員工溝通對話會，向廣大員工代表介紹公司經營狀況、重大政策等，並由總裁、人力資源總監等回答員工代表的各種問題。
三、一塊銅匾
如果參觀者來到摩托羅拉擺滿獎盃獎狀的“榮譽廳”，就會看到一塊“先進黨組織”的銅匾，這令很多人感到詫異。有人問：不是外資企業嗎?怎麼還允許黨組織存在?黨員活動受不受限制?外國老闆怎樣看中共黨員?事實上，在摩托羅拉。“黨員公開、組織公開，活動公開”，這裡的老闆對黨員活動給予方便，給予支援，給予經費，真正做到肯定個人的尊嚴。他們自己這樣解釋：“有這麼多的黨員，如果不發揮他們的作用，就是資源的浪費!”
企業文化案例 篇5
華為成立於1988年。經過10年的艱苦創業，華為建立了良好的組織體系和技術網路，市場覆蓋全國，並延伸到香港、歐洲、中亞。公司現有員工3000餘人，其中研究開發人員1200餘人。在發展過程中，華為一直堅持以“愛祖國、愛人民、愛公司”為主導的企業文化，發展民族通訊產業，連續3年獲得深圳市高科技企業綜合排序第一，1995年獲得中國電子百強第26名。1996年產值達26億元，1997年已超過50億元，到1999年已達到120億元左右。
目前，華為在大容量數字交換機、商業網、智慧網、使用者接入網、SDH光傳輸、無線接入、影象多媒體通訊、寬頻通訊、高頻開關電源、監控工程、積體電路等通訊領域的相關技術上，形成一系列突破，研製了眾多拳頭產品。1996年交換機產量達到250萬線，1997年達400萬線(含出口)。華為的無線通訊、智慧網裝置和SDH光傳輸系統正在大批量裝備我國的通訊網。華為不僅在經濟領域取得了巨大發展，而且形成了強有力的企業文化。因為華為人深知，文化資源生生不息，在企業物質資源十分有限的情況下，只有靠文化資源，靠精神和文化的力量，才能戰勝困難，獲得發展。
一、民族文化、政治文化企業化
華為人認為，企業文化離不開民族文化與政治文化，中國的政治文化就是社會主義文化，華為把共產黨的最低綱領分解為可操作的標準，來約束和發展企業高中層管理者，以高中層管理者的行為帶動全體員工的進步。華為管理層在號召員工向雷鋒、焦裕祿學習的同時，又奉行決不讓“雷鋒”吃虧的原則，堅持以物質文明鞏固精神文明，以精神文明促進物質文明來形成千百個“雷鋒”成長且源遠流長的政策。華為把實現先輩的繁榮夢想，民族的振興希望，時代的革新精神，作為華為人義不容辭的責任，鑄造華為人的品格。堅持巨集偉抱負的牽引原則、實事求是的科學原則和艱苦奮鬥的工作原則，使政治文化、經濟文化、民族文化與企業文化融為一體。
二、雙重利益驅動
華為人堅持為祖國昌盛、為民族振興、為家庭幸福而努力奮鬥的雙重利益驅動原則。這是因為，沒有為國家的個人奉獻精神，就會變成自私自利的小人。隨著現代高科技的發展，決定了必須堅持集體奮鬥不自私的人，才能結成一個團結的集體。同樣，沒有促成自己體面生活的物質慾望，沒有以勞動來實現慾望的理想，就會因循守舊，固步自封，進而滋生懶惰。因此，華為提倡慾望驅動，正派手段，使群體形成蓬勃向上、勵精圖治的風尚。
三、同甘共苦，榮辱與共
團結協作、集體奮鬥是華為企業文化之魂。成功是集體努力的結果，失敗是集體的責任，不將成績歸於個人，也不把失敗視為個人的責任，一切都由集體來共擔， “官兵”一律同甘苦，除了工作上的差異外，華為人的高層領導不設專車，吃飯、看病一樣排隊，付同樣的費用。在工作和生活中，上下平等，不平等的部分已用工資形式體現了。華為無人享受特權，大家同甘共苦，人人平等，集體奮鬥，任何個人的利益都必須服從集體的利益，將個人努力融入集體奮鬥之中。自強不息，榮辱與共，勝則舉杯同慶，敗則拼死相救的團結協作精神，在華為得到了充分體現。
四、“華為基本法”
從1996年初開始，公司開展了“華為基本法”的起草活動。“華為基本法”總結、提升了公司成功的管理經驗，確定華為二次創業的觀念、戰略、方針和基本政策，構築公司未來發展的巨集偉架構。華為人依照國際標準建設公司管理系統，不遺餘力地進行人力資源的開發與利用，強化內部管理，致力於制度創新，優化公司形象，極力拓展市場，建立具有華為特色的企業文化。
企業文化案例 篇6
松下電器公司是全世界有名的電器公司，松下幸之助是該公司的創辦人和領導人。松下是日本第一家用文字明確表達企業精神或精神價值觀的企業。松下精神，是松下及其公司獲得成功的重要因素。
一、松下精神的形成和內容
松下精神並不是公司創辦之日一下子產生的，它的形成有一個過程。松下有兩個紀念日;一個是1918年3月7日，這天松下幸之助和他的夫人與內弟一起，開始製造電器雙插座;另一個是1932年5月，他開始理解到自己的創業使命，所以把這一年稱為“創業使命第一年”，並定為正式的“創業紀念日”。兩個紀念日表明，松下公司的經營觀、思想方法是在創辦企業後的一段時間才形成。直到1932年5月。在第一次創業紀念儀式上，松下電器公司確認了自己的使命與目標，井以此激發職工奮鬥的熱情與幹勁。
松下幸之助認為，人在思想意志方面，有容易動搖的弱點。為了使松下人為公司的使命和目標而奮鬥的熱情與幹勁能持續下去，應制定一些誡條，以時時提醒和警誡自己。於是，松下電器公司首先於1933年7月，制定並頒佈了“五條精神”，其後在1937年又議定附加了兩條，形成了松下七條精神：產業報國的精神、光明正大的精神、團結一致的精神、奮鬥向上的精神、禮儀謙讓的精神、適應形勢的精神、感恩報德的精神。
二、松下精神的教育訓練
松下電器公司非常重視對員工進行精神價值觀即松下精神的教育訓練，教育訓練的方式可以做如下的概括：
一是反覆誦讀和領會。松下幸之助相信，把公司的目標、使命、精神和文化，讓職工反覆誦讀和領會，是把它銘記在心的有效方法，所以每天上午8時，松下遍佈日本的87000名員工同時誦讀松下七條精神，一起唱公司歌。其用意在於讓全體職工時刻牢記公司的目標和使命，時時鞭策自己，使松下精神持久地發揚下去。
二是所有工作團體成員，每一個人每隔1個月至少要在他所屬的團體中，進行10分鐘的演講，說明公司的精神和公司與社會的關係。松下認為，說服別人是說服自己最有效的辦法。在解釋松下精神時，松下有一名言：如果你犯了一個城實的錯誤，公司非常寬大，把錯誤當作訓練費用，從中學習，但是你如果違反公司的基本原則，就會受到了嚴重的處罰——解僱。
三是隆重舉行新產品的出廠儀式。松下認為，當某個集團完成一項重大任務的時候，每個集團成員都會感到興奮不已，因為從中他們可以看到自身存在的價值，而這時便是對他們進行團結一致教育的良好時機。所以每年正月，松下電器公司都要隆重舉行新產品的出廠慶祝儀式。這一天，職工身著印有公司名稱字樣的衣服大清早來到集合地點，作為公司領導人的松下幸之助，常常即興揮毫書寫清晰而明快的文告，如：“新年伊始舉行隆重而意義深遠的慶祝活動，是本年度我們事業蒸蒸日上興旺發達的象徵。”在松下向全體職工發表熱情的演講後，職工分乘各自分派的卡車，滿載著新出廠的產品，分赴各地有交易關係的商店，商店熱情地歡迎和接收公司新產品，公司職工拱手祝願該店繁榮，最後，職工返回公司，舉杯慶祝新產品出廠活動的結束。松下相信，這樣的活動有利於發揚松下精神，統一職工的意志和步伐。
四是“入社”教育。進入松下公司的人都要經過嚴格的篩選，然後由人事部門掌握開始進行公司的“入社”教育，首先要鄭重其事地誦讀、背誦松下宗旨、松下精神，學習公司創辦人松下幸之助的“語錄”，學唱松下公司之歌，參加公司創業史“展覽”。為了增強員工的適應性，也為了使他們在實際工作中體驗松下精神，新員工往往被輪換分派到許多不同性質的崗位上工作，所有專業人員，都要從基層做起，每個人至少用3-6個月時間在裝配線或零售店工作。
五是管理人員的教育指導。松下幸之助常說：“領導者應當給自己的部下以指導和教誨，這是每個領導者不可推卸的職責和義務，也是在培養人材方面的重要工作之一。”與眾不同的是，松下有自己的“哲學”並且十分重視這種“哲學”的作用。松下哲學既為松下精神奠定思想基礎，又不斷豐富松下精神的內容。按照松下的哲學，企業經營的問題歸根到底是人的問題，人是最為尊貴的人，人如同寶石的原礦石一樣，經過磨製，一定會成為發光的土石，每個人都具有優秀的素質，要從平凡人身上發掘不平凡的品質。
松下公司實行終身僱傭制度，認為這樣可以為公司提供一批經過二三十年鍛鍊的管理人員，這是發揚公司傳統的可靠力量。為了用松下精神培養這支骨幹力量，公司每月舉行一次幹部學習會，互相交流、互相激勵，勤勉律己。松下公司以總裁與部門經理通話或面談而聞名，總裁隨時會接觸到部門的重大難題，但並不代替部門作決定，也不會壓抑部門管理的積極性。
六是自我教育。松下公司強調，為了充分調動人的積極性，經營者要具備對他人的信賴之心。公司應該做的事情很多，然而首要一條，則是經營者要給職工以信賴，人在被充分信任的情況下，才能勤奮地工作。從這樣的認識出發，公司把在職工中培育松下精神的基點放在自我教育上，認為教育只有通過受教育者的主動努力才能取得成效。上司要求下屬要根據松下精神自我剖析，確定目標。每個松下人必須提出並回答這樣的問題：“我有什麼缺點?”“我在學習什麼?”“我真正想做什麼?”等等，從而設定自己的目標，擬定自我發展計劃。有了自我教育的強烈願望和具體計劃，職工就能在工作中自我激勵，思考如何創新，在空餘時間自我反省，自覺學習。為了便於互相啟發，互相學習，公司成立了研究俱樂部、學習俱樂部、讀書會、領導會等業餘學習組織。在這些組織中，人們可以無拘無束地交流學習體會和工作經驗，互相啟發、互相激勵奮發向上的松下精神。
三、松下精神——公司的內在力量
日本1984年經濟白皮書寫道：“在當前政府為建立日本產業所做的努力中，應該把哪些條件列為首要的呢?可能既不是資本，也不是法律和規章，因為這二者本身都是死的東酉，是完全無效的。使資本和法規運轉起來的是精神……因此，如果就有效性來確定這三個因素的份量，則精神應占十分之五，法規佔十分之四，而資本只佔十分之一。”
松下精神，作為使裝置、技術、結構和制度運轉起來的科學研究的因素，在松下公司的成長中形成，並不斷得到培育強化，它是一種內在的力量，是松下公司的精神支柱，它具有強大的凝聚力、導向力、感染力和影響力，它是松下公司成功的重要因素。這種內在的精神力量可以激發與強化公司成員為社會服務的意識、企業整體精神和熱愛企業的情感，可以強化和再生公司成員各種有利於企業發展的行為，如積極提合理化建議，主動組織和參加各種形式的改善企業經營管理的小組活動;工作中互相幫助，互諒互讓;禮貌待人，對顧客熱情服務;幹部早上班或晚下班，為下屬做好工作前的準備工作或處理好善後事項等。
企業文化案例 篇7
愛立信公司是生產通訊產品及相關裝置的跨國公司，在全世界130多個國家設有分公司，佔通訊行業市場份額的40%以上，居全球領導者地位。
愛立信於90年代初期進入中國，發展異常迅速。正像很多大的跨國公司一樣，愛立信也十分重視在中國的發展。隨著愛立信產品在中國市場的推廣和暢銷，培訓客戶及本公司員工變得越來越重要。因為通訊產品是高技術產品，我們平時見到的手機只是其中一個終端產品，與之相配套的有一系列大型、小型交換機及計算機管理裝置等。每開通一種裝置，都要有相應的技術維護人員，客戶對愛立信培訓的要求也越來越迫切，愛立信北京培訓中心正是在這種情況下於1994年成立的。
在北京培訓中心成立之前，中國客戶的培訓都要在國外的愛立信培訓中心進行，即使是愛立信本身的員工培訓也要在國外進行，這對客戶和愛立信中國公司來說都是一筆昂貴的費用，愛立信北京培訓中心成立後，大大緩解了這種矛盾。
愛立信北京培訓中心成立之初，只有約1000平方米的教室及辦公室，沒有自己的教師，所有的培訓課都請愛立信其他培訓中心的教師來講，因為只有得到愛立信瑞典培訓中心資格認證的教師才能講授各類技術課程。這引起了兩個問題，一是外請教師的費用較高，二是教師用英語授課，難以滿足中國客戶的要求。於是，愛立信北京培訓中心開始招聘培養自己的教師，逐步實行教師本地化。到1997年，愛立信北京培訓中心已有辦公及教學面積2000平方米，教師40人，運作支援人員23人，很大程度上滿足了客戶和本公司員工對技術培訓的需要。到1997年底，共完成30000個學生天的培訓任務。
多年來，愛立信在電信及相關裝置供應方面一直居世界領先地位。目前，愛立信有93000多名員工在130多個國家為客戶解決電信需求問題。愛立信在中國和世界範圍取得成功的關鍵環節之一是他能充分調動員工潛力，重視員工與客戶的培訓。
一、健全的培訓組織
愛立信中國公司的大多數培訓工作目前主要集中在愛立信北京培訓中心進行。
課程發展部的主要功能是講授愛立信的各類培訓課程，這些培訓課程有明顯的階梯，明確的課程順序，以確保課程體系的完整和課程質量。
課程中按課程類別進一步分組，每組有1名組長。課程發展部共有26名教師，l名部門經理，l名裝置支援人員，負責除錯所有教學試驗裝置。
市場部的主要工作是開發培訓市場，組織和協調培訓。簡單地說，就是把愛立信的培訓課程賣出去，反饋使用者資訊，使課程設定更適應中國市場的情況。市場部包括經理在內共有4人，覆蓋了中國所有區域。
行政部按照培訓課程進一步劃分為3個小組，行政組負責培訓課程的所有行政工作，包括在公司內部網上發出培訓計劃、提供學員名單、髮結業證書等。顧客服務組的主要工作是提供住宿、飲食、禮品等，由1個人負責。另外，行政部還有1名司機，2名清潔工。
二、員工的培訓計劃與過程
每年年初，根據市場部的需求預測及課程發展部的課程安排，制定全年的培訓計劃，內容包括課程名稱、時間、費用和名額等。愛立信中國公司有一個 Intranet網，行政部把這一年的培訓計劃放在Intranet網上，全公司的每一個員工都可以上網查詢。各分公司及各個部門根據自己的預算及員工培訓計劃安排全年的培訓計劃。每年每個員工和部門經理有一至兩次的“個人發展計劃”談話，部門經理根據員工的個人要求和本部門的情況安排員工的培訓計劃，所以說愛立信公司員工個人能力的培養，50%的責任在公司，50%的責任在員工自己。愛立信培訓中心一旦發出新的培訓計劃，員工就可以根據與經理一起討論的培訓安排去培訓中心報名。
愛立信培訓中心收到員工報名表後，行政部根據課程安排給員工發一份邀請函，其內容包括課程名稱、時間、地址、費用及有關規劃，包括最遲在課程開始前一個月內允許取消課程等，否則，即使你沒來上課，也會收取費用。
愛立信培訓中心放在Intranet網上的培訓計劃每月更新一次，更新的主要內容有：通知員工哪個課程已經報滿，哪個課程還有席位，又增加哪些新課等等，所以愛立信的員工每月月初都十分關注更新的培訓計劃，以安排自己的時間，力爭在一年內完成自己的培訓計劃。
愛立信培訓中心規定，理論課最少人數不低於16人，最多人數不超過24人，實驗操作課最少人數不低於6人，最多不超過8人。控制人數既可防止課程賠本，又可保證教學質量。在課程開始前一個月，如果發現有的課程報名人數還不夠，行政組將在Intranet網上釋出培訓公告，請大家儘快報名，一般會收到很好的效果。
培訓課程結束後，行政部根據考勤和考試情況給學員頒發愛立信專用證書，一般規定出勤率90%以上才有資格領到證書。
企業文化案例 篇8
西安楊森製藥有限公司是目前我國醫藥工業規模最大、品種最多、劑型最全的先進技術型合資企業之一。合資中方為陝西省醫藥工業公司、陝西省漢江製藥廠、中國醫藥工業公司和中國醫藥對外貿易總公司，以陝西省醫藥工業公司為代表，外方為美國強生公司的成員比利時楊森製藥有限公司。
強生公司是當今世界上規模最大、產品最多元化的生產消費者護理品、處方藥品和醫療專業產品的企業，迄今為止在世界上50個國家擁有168個子公司，並向150個以上的國家銷售產品。目前，強生公司在中國有7家合資、獨資企業。比利時楊森公司創辦於1953年，1961年加入美國強生公司。到現在，比利時楊森已成功研製出80多種新藥，成為世界上開發新藥最多的製藥公司之一。
比利時楊森是以發明新藥為主的公司，創始人楊森博士一生的主要追求是將更多更好的新藥介紹給更多的人。他對中國懷有好感，說“如果我發明的新藥不能供佔全世界人口1/4的中國人使用，那將是莫大的遺憾。”於是，在中國改革開放之初，比利時楊森公司就主動到中國嘗試進行合作。
經過3年的談判，1985年10月，西安楊森製藥有限公司成立了。總投資19億元人民幣，註冊資本比例為外方佔52%，中方佔48%，合資期限50年。
一、嚴格管理，注重激勵
合資企業的工人和中層管理人員是由幾家中方合資單位提供的，起初，他們在管理意識上比較渙散，不適應嚴格的生產要求。有鑑於此，合資企業在管理上嚴格遵循楊森公司的標準，制定了嚴格的勞動紀律，使員工逐步適應新的管理模式，培養對企業和社會的責任感。
他們通過調查研究發現，在中國員工尤其是較高層次的員工中，價值取向表現為對高報酬和工作成功的雙重追求。優厚的待遇是西安楊森吸引和招聘人才的重要手段，而不斷豐富的工作意義，增加工作的挑戰性和成功的機會則是公司善於使用人才的關鍵所在。在建立初期，公司主要依靠銷售代表的個人能力，四處撒網孤軍奮戰，對員工採用的是個人激勵。他們從人員——職位——組織匹配的原則出發，選用那些具有冒險精神、勇於探索、爭強好勝又認同企業哲學對企業負責的人作為企業的銷售代表。他們使用的主要是醫藥大學應屆畢業生和已有若干年工作經驗的醫藥代表。這兩類人文化素質較高，能力較強，對高報酬和事業成就都抱有強烈的願望。此時，西安楊森大力宣傳以“鷹”為代表形象的企業文化，他們自己這樣解釋：“鷹是強壯的，鷹是果斷的，鷹是敢於向山顛和天空挑戰的，他們總是敢於伸出自己的頸項獨立作戰。在我們的隊伍中，鼓勵出頭鳥，並且不僅要做出頭鳥，還要做搏擊長空的雄鷹。作為企業，我們要成為全世界優秀公司中的雄鷹。”
二、注重團隊建設
在培養“銷售雄鷹”的同時，他們還特別注重員工隊伍的團隊精神建設。在1996年底的銷售會議中，他們集中學習並討論了關於“雁的啟示”;
“……當每隻雁展翅高飛時，也為後面的隊友提供了向上之風。由於組成V字隊形，可以增加雁群71%的飛行範圍”;
啟示：分享團隊默契的人，能互相幫助，更輕鬆地到達目的地，因為他們在彼此信任的基礎上，攜手前進。
“當某隻雁離隊時它立即感到孤獨飛行的困難和阻力。它會立即飛回隊伍，善用前面同伴提供的向上之風繼續前進”;
啟示：我們應該像大雁一樣具有團隊意識，在隊伍中跟著帶隊者，與團隊同奔目的地。我們願意接受他人的幫助，也願意幫助他人。
經過大力進行企業文化建設，員工的素質得到了不斷的提高，對公司產生了深厚的感情，工作開展得更為順利。特別明顯的是，在80年代後期困擾公司的員工穩定問題得到了很好的解決。當時由於觀念的原因，許多人到西安楊森工作僅是為了獲得高收入，當自己的願望得不到滿足時就產生不滿，人員流動性曾連續幾年高達60%。如今，他們已使員工深深地認同公司，喜愛公司的環境和精神，1996年和1997年人員流動率已處在6%—10%左右。
三、充滿人情味的工作環境
西安楊森的管理實踐，充滿了濃厚的人情氣息。每當逢年過節，總裁即使在外出差、休假，也不會忘記郵寄賀卡，捎給員工一份祝福。在員工過生日的時候，總會得到公司領導的問候，這不是形式上的、統一完成的賀卡，而是充滿領導個人和公司對員工關愛的賀卡。員工生病休息，部門負責人甚至總裁都會親自前去看望，或寫信問候。員工結婚或生小孩，公司都會把這視為自己家庭的喜事而給予熱烈祝賀，公司還曾舉辦過集體婚札。公司的有些活動，還邀請員工家屬參加，一起分享大家庭的快樂。西安楊森辦的內部刊物，名字就叫《我們的家》，以此作為溝通訊息、聯絡感情、相互關懷的橋樑。
根據中國員工福利思想濃厚狀況，公司一方面教育員工要摒棄福利思想，另一方面又充分考慮到中國社會保障體系的不完善，儘可能地為員工解決實際生產問題。經過公司的中外方高層領導之間幾年的磨合，終於形成共識：職工個人待業、就業、退休保險、人身保險由公司承擔，有部門專門負責;員工的醫療費用可以全部報銷。在住房上，他們借鑑新加坡的做法，並結合中國房改政策，員工每月按工資支出25%，公司相應支出35%，建立職工購房基金。這已超過了一般國有企業的公積金比例。如果基金不夠，在所購房屋被抵押的情況下，公司負責擔保幫助員工貸款。這樣，在西安楊森工作4到6年的員工基本上可以購買住房了。
四、加強愛國主義的傳統教育
1996年11月22日，西安楊森的90多名高階管理人員和銷售骨於，與來自中央和地方新聞單位的記者及中國扶貧基金會的代表一起由江西省寧崗縣茅坪鎮向井岡山市所在地的茨坪鎮挺進，進行30.8公里的“’96西安楊森領導健康新長征”活動。
他們每走3.08公用，就拿出308元人民幣捐獻給井岡山地區的人民，除此以外個人也進行了捐贈。公司還向井岡山地區的人民醫院贈送了價值10萬元的藥品。
為什麼要組織這樣一次活動呢?董事長鄭鴻女士說：“遠大的目標一定要落實在具體的工作中去。進行健康新長征就是要用光榮的紅軍長征精神激勵和鞭策我們開創祖國美好的未來。”參加長征的員工說：“長征是宣言書，宣佈了我們早日跨越30.8(遠期銷售目標)的偉大誓言;長征是宣傳隊，宣傳了西安楊森“忠實於科學，獻身於健康”的精神;長征是播種機，播下了西安楊森團隊合作、勇於奉獻、敢於挑戰的火種。”
1996年冬天的早晨，北京天安門廣場上出現了一支身穿“我愛中國”紅藍色大衣的300多人的隊伍，中國人、外國人都有，連續許多天進行長跑，然後觀看莊嚴肅穆的升國旗儀式，高唱國歌。這是西安楊森愛國主義教育的又一部分。
前任美籍總裁羅健瑞說：“我們重視愛國主義教育，使員工具備吃苦耐勞的精神，使我們企業更有凝聚力。因為很難想象，一個不熱愛祖國的人怎能熱愛公司?而且我也愛中國!”
企業文化案例 篇9
古井酒廠建於1957年。建廠初期，共有32名職工，12間簡陋廠房，l口釀酒鍋甑， 7條發酵池。1963年“古井貢酒”被評為8大名酒第二名， 30多年來榮獲各種獎項近100種。目前，古井酒廠已發展成為以名優白酒生產為龍頭，致力多元化經營和國際化發展、集科工貿為一體的大型集團公司，擁有50多家子公司。古井隼團現有員工6000餘人，總資產約25億元，淨資產15億元。
近20年來，古井集團乘改革的風帆，憑藉現代化的經營管理，以人為本，強化管理，開拓市場，取得了卓越的經營業績。近年來，公司每年的投資規模大約2 億元左右，其中國有資金70%。先後投資建設的專案有：合肥古井大酒店、九方製藥公司專案、熱電站專案、乳製品專案等。值得一提的是，古井集團還積極利用收購、控股、兼併等經營手段，來擴大集團資產經營規模，取得了良好的效果，為古井集團的發展注入了強大的活力，保持了企業強勁的`發展勢頭，實現了企業快速健康的發展。
古井集團在從一個傳統的手工釀酒作坊向多元化經營的企業集團發展過程中，以“效忠古井、業績報國”的使命，樹立了“敢為人先”的古井精神，通過“兩場效應”管理法，走出了一條“名牌、名企、名人”的發展道路，培育了獨具特色的“以人為本、天人合一”的古井文化。
一、“四子”立業學說
所謂“四子”立業學說就是“抓班子、立柱子、上路子、創牌子”。這是古井文化的凝鍊。董事長王效金認為，企業家是企業凝聚力的核心，企業家並非企業中的某一個人，而是由具有帥才、將才、管家、參謀和監督等才能且博與專相結合的一群人所組成的領導班子集體。企業要想取得良好發展，首先得有一個好領導班子。王效金強調“立柱子”思想，高度重視企業的支柱性產品的發展，並形成支柱產品群，以支撐企業發展。古井人的“上路子”思想是指管理規範化、高效化、現代化，向管理要質量，要效益。強調企業管理練內功只有日積月累，執著追求，堅持不懈，才能不斷優化。古井人力創民牌與名牌的統一，鑄就屬於廣大消費者心目中的金牌，屬於人民大眾的名牌。
二、“三層文化”的系統運作
在精神文明層面上，古井人以“提高廣大人民的生活質量，建設“富有、文明、民主”的新古井”的經營哲學思想為指導，講求“業績報國，雙向效忠”的企業道德，以“愛國、愛廠、愛崗位”的愛國思想和敬業精神塑造企業全體員工的靈魂，樹立企業的精神支柱。在制度文化層面上，古井人極力強化制度建設，先後制定了《生產工藝法規》、《產品質量法規》、《現場管理法規》等15種企業內部規章制度，以約束員工行為，維護企業經營活動的正常秩序。同時，古井人還堅持“以人為本”，講求以情動人、以理服人、以德信人的“情、理、德”相結合的柔性管理，做到軟硬結合，優化企業管理行為。在物質文化層面上，古井人在廠容、廠貌、產品構成和包裝、裝備特色、建築風格、廠旗、廠服、廠標、紀念物、紀念性建築物等方面大作“文化”文章，建立了“花園式工廠”。“古井亭”、“古井”、“古槐”、“古井酒文化博物館”向人們展示了千年古井酒文化的歷史淵源。
三、“兩場效應”的管理文化
古井的“兩場效應”管理法，簡單來說就是“抓市場、促現場，抓現場、保市場”。利用現場與市場之間的“促保”互動關係，下真功夫做實做細。古井人抓市場就是抓經營，把眼睛向外，開闢市場、培育市場、建設市場，不斷提高產品市場佔有率、覆蓋率和品牌美譽度;抓現場，就是抓管理。古井人實行綜合管理，質量、成本、裝置、技術、人事、資訊、紀律、工藝安全等系統運作，達到整體優化，形成了“一嚴、二細、三潔、四無、五不準、六統一”的十四字現場管理標準。市場的深入發展，不斷向企業管理提出新要求，古井人始終圍繞著市場需要不斷改進管理，進而保證滿足市場需求，兩場彼此促進，周而復始，螺旋上升，形成良性迴圈。
企業文化案例 篇10
三洋公司創建於1950年，它的前身是三洋電機制作所，1971年井植薰任社長。經過50年的發展，三洋目前已經是一家擁有45000多名員工，在世界各地擁有101家分公司和營業所的大型現代化企業集團。近年來，年銷售總額均超出15000億日元(約110億美元)，產品暢銷世界各地，特別是在鋰電池技術、大陽能光電技術、冷凍儲運技術和環境保護技術方面處於世界領先地位。在1999《財富》雜誌全球500強排行榜上，三洋公司排名第277位，營業收入 147.27億美元，利潤2.02億美元，資產額224.79億美元。
環境保護和環境倫理是21世紀企業的主題
三洋公司的決策層認為，向企業員工進行環境童識教育和可持續發展教育應當作為公司文化建設的重要組成部分，從某種意義上說是企業的生命。這個問題的研究和實施會越來越顯示出其重要性，越來越顯示出其深遠的歷史意義。三洋公司提出“熱愛地球和人類”的企業口號，將人類生活的“舒適”、“溫暖”、“美好”作為企業發展的遠大理想，基於這種理想，公司啟動了以“存在舒適空間”為主題的無汙染能源事業和以“度過豐富多彩的人生”為主題的多媒體事業，並以此作為企業的基本理念，把“共存”作為21世紀企業發展的核心。他們的“共存”包括“經濟發展與地球環境的共存”、“與世界各國的共存”、“企業與勞動者的共存”。為了真正實現“經濟發展與地球環境的共存”，三洋公司正在大力開發無氟空調機、太陽能電池、大型吸收式冷凍機等環保產晶。他們還集中公司的科技力量，設立氟利昂對策委員會、節能委員會，切實保障環境、企業、技術的和諧發展。
利用清潔能源：“大陽能之家”的倡導者和實踐者
三洋公司前社長井植薫是用清潔能源——太陽能利用的倡導者和實踐者，他開創了“太陽能之家”的新構想並把它付之於實施。井植薰舊居建於戰爭期間。房子很狹小，結構很簡單，住了10年已是破舊不堪。他經常自嘲說，要是遇上地震或其他災害，最早倒塌的恐怕就是我家這幢房子了。後來，他當上了三洋電機的總經理，曾經盤算過重新建房的事情。他設想有一個寬暢的客廳、一個舒適的飯廳，還需要有一個書房及所有同他身份相符的裝置。按理說，處在公司總經理的地位，建造這樣一幢住宅不十分困難。但是，他又想到，有了房產就意味著留有可被繼承產業，兒女們很可能因為爭奪遺產的份額而傷了和氣。因此，儘管他的住房既陳舊又簡陋，已經不能適應他的工作，但仍然下不了蓋新房的決心。到了19鼬年，出於環境保護和開發太陽能技術的設想，他突然決定把原來的舊房全部拆掉，在原址上建造一處別出心裁的“太陽能之家”。這是一件既同公司發展有關，又屬家庭私事的大事，有必要同妻子商量一下，他對妻子說：“這世界上，恐怕只有你最瞭解我了。你說，咱倆結婚數十年的時間，我做事處世是不是一向規規矩矩的?”妻子詫異地看著他，下意識地點了點頭。“那好，現在我想做一件有生以來第一次出格的事，你不怪吧?”這麼一說，妻子顯得有點吃驚!她說：·什麼?這麼大了，你還想幹啥?”“你讓我走一次極端吧……”話還沒講完，就見妻子臉色陡變，一面大口大口地喘著氣來，井植薰原本只想開個玩笑，沒想到弄出了這樣的結果。於是，他解釋說，所謂的“走極端”只是拆舊房造新居的事。不過，盞新房，並不是貪圖享受，而是想搞個環境保護的試驗。在新蓋的房子裡不打算使用電、煤氣等的傳統能源，而是全部使用太陽能來做飯甚至送冷氣。聽他這樣一解釋，妻子才恍然大悟。她完全同意的這項實驗，還打算一起承擔失敗的風險。在她的支援下，“太陽能之家”很快就從圖紙變成了實物。三洋電機在增強自身競爭能力方面，有一條重要的經驗是不斷地開發、生產支撐企業未來前途的新產品。公司在太陽能系統產品上同樣傾注了大量心血，投下了鉅額資金。其中，太陽能聚熱器、太陽能吸收式熱水器以及太陽能冷氣機等產品已經趨於成熟。而且.在非晶矽太陽能電池等智慧源上，三洋電機的科研和生產都遙遙領先於其他企業。
三洋電機開發太陽能系境產品是有一定的歷史背景的。自從1973年發生了石油危機事件以後，石油價格猛然間上漲4--5倍漲勢一直未見絲毫回落。這種現象表明，能源危機遲早要威脅人類。非石油生產國已經不能毫無節制地使用廉價的能源。而且，儲藏在地殼裡的石油終究要被用光，節省石油能源勢在必行。進一步說，節能也僅僅只是一種權宜之計。從長期戰略的眼光看，過度強調節省就必然導致整個經濟的衰退。因此，節能的同時必須傾注全力來開發新的能源。井植薰仔細做了分析，在新能源方面，不易受枯竭和汙染威脅的是水電。但是，日本國內的水力資源非常貧乏，上帝沒有恩賜給日本人這種取之不盡的源泉。如暴不跳出電的框子，那麼發電還可以用煤。但是，埋在地下的煤同石油一樣，總有一天也會被人挖光。同水力資源一樣，日本國的煤炭同樣少得可憐。至於風力發電、潮汐發電之類的設想，受環境變化的制約太大，技術上很難保證穩定的生產規模，同樣屬於一種前途暗淡的能源。還有就是原子能核電站。這東西好處倒是不少，但一旦汙染起環境來則足以致人死命。因此，不僅是深受原子彈爆炸之苦的日本人強烈反對建造核電站，其他國家的人也都在一定的程度上持反對的態度。太陽能之大從理論上說是尤法估量的。據說，目前全世界非太陽能的能源全年消耗的總量只相當於太陽20到30分鐘發出的能量。換句話說，如果能把太陽發出的能量全部有效地加以利用，那麼只需採集20—30分鐘，就可以滿足全世界一年所需的全部能源。不過，遺憾的是人類對於這種取之不盡，又純屬“綠色”的能源至今還沒有很好的利用方法。從當前很不成熟的技術上看，所謂利用太陽能，實際上還只是擦了一下太陽能的邊。所以，企業要是能把注意力集中在太陽能的開發上，應該說是前途無量的。只要太陽能的利用率稍有提高，人們就不再會擔心石油枯竭和環境汙染的問題。從這層意義上說，利用太陽能是一項世界和平的事業。
石油枯竭的事最近還不會發生，估計這一代人不會攤上。但是，現在的世界可謂風雲莫測。即使石油沒被用光，但要是發生了某種意想不到的事，日本這個能源完全依靠進口的國家，得不到別人的石油，又沒有其他能源可資利用，那麼老百姓家的電燈、冰箱、電視機、收音機、空調機等各種家用電器就一概成為廢物，這種專門生產電器產品的廠商就成了廢品生產者。甚至失去了能源，連廢品生產者也當不上。這樣一想的話，開發新能源、利用太陽能、環境保護就成了當務之急。
話說回來，雖然靠目前的技術，只能極為有限地利用太陽能，但在這個“太陽能之家”裡，卻確確實實地在用太陽能供應做飯，還能提供足夠舒適的暖氣和冷氣。 1981年春天，“太陽能之家”除錯成功。首次使用時，他的妻於還一本正經地問他：“喂，是真的用太陽能嗎?”這個“太陽能之家”有兩種利用太陽能的方法。第一種只通過太陽能電池蓄電，第二種是直接的陽光發電站。這座名為“井植太陽光電站”的發電裝置，功率為2KW，恐怕是全世界可稱為發電站的最小的一個。可別小瞧了它，它確是地地道遭地經過通產大臣批准的發電站。一般來說，冬季晴天的情況下，這套裝置可提供印度左右的熱水和房間裡的基本採暖。在夏季晴多條件下，則可提供接近100度的熱水和室內的全部冷氣。只是在梅雨季節及其他長時間五日廂的情況下，“太陽能之家”才有點名不副實，還需要借用石油作輔助能源。雖然“太陽能化”在不斷擴充套件，但光依靠現有的技術，太陽能利用遠遠達不到昔及的程度。其中，最關鍵的問題是生產成本過離。例如，一個昔通家庭日常所用的熱水，如都由太陽能提供，那麼裝置的基本費用約為50萬到印萬日元。假如冬季的暖氣也由太陽能供應，其費用就是熱水裝置的3倍。如果再進步，夏天的冷氣也採用太陽能技術，那麼全套太陽能製冷裝置的成本約為450萬--600萬日元。就日本目前的收入水平來看，一般的家庭是無法承受的。因此，三洋電機已將太陽能利用工業化的課題列入重點的攻關專案，力爭降低成本，完成“一般職工都能買得起”的價格控制目標，儘快把產品推進市場。
通常，利用凸鏡聚光產熱的辦法來發電，其裝置成本很高;商品化的可能性很小。利用非晶矽太陽能電池的技術直接發電，從目前的情況看，前途比較廣闊。三洋電機在1979年已經實霜了用非晶矽代替單晶矽的技術突破，成功地邁出了大陽能直接置電技術工業化的第一步。一般來說，單晶矽太陽能電池的製造成本每瓦/時為5000日元，是水力發電的10倍左右。而非晶矽大陽能電池的產生成本則同水力發電萋本持平，即每瓦/時為5健日元。在這技術領域內，三洋電機擁有目前最先進的技術。但是，同真正能夠以商品的形象出現在市場上的目標相比，這項技術仍然需要再作深入的改進。
三洋電機對於太陽能利用技術的執著追求，體現出公司一貫倡導的企業精神。井植薰說，如果能把他家裡進行的大陽能利用的探索、實驗能夠成為太陽能昔及運用的一個開端，那麼“井植太陽光電站”就意味著日本太陽能利用史上的里程碑。它是公司不斷開拓新技術，不斷苦苦追求的企業精神的集中反映，也是對人類環境保護事業所做的貢獻。
企業生命論
三洋的企業生命論最早來源於三洋的創始人和前任社長井植薰，三洋的環保產品，如鋰電池技術、太陽能光電技術先後都賣給了美國的奇異公司、德國的伐特公司、瑞士手錶製造商及電池廠商。環保產品的開發需要人才，任何新產品的開發都離不開人才，三洋公司的創業史、成長史每一步都印證了這個道理。所以井植薰把人才看作企業的生命。
把人才看成是企業的生命，是三洋公司前社長井植薰堅持了印餘年的一條管理準則。人才需要培養，更需要使用得當。他說，那種認為找到一個出類拔萃的人才，企業就能萬事大吉的想法並不完全對頭。說得準確一點，善於發現人才、善於培養人才，更善於愛護和使用人才，是企業得以發展的基礎。這是每一級管理幹部都應具有的基本思想。企業的管理者需要擁有正確的人才觀念，而企業中的每一個職工應該具備“自我培養”的人才童識。現在的年輕人，通常要經過12年的學校教育。如果再加上讀大學，那麼有些職工就具有16年以上的學歷。長時間的學校教育使得現在的職工郝具備了良好的就業基礎，這是我們這些自小當學徒的人所望塵莫及的。然而.讀書多了也會養成一種只聽別人怎麼說，自己不再多動腦筋的習慣。把這種習慣帶到了公司，就變成了一種唯唯諾諾、只按上級指辦事的工作作風。唯命是從並不是壞事，但卻不能讓人發揮出全部的能力。年輕人要學會既按上級指示辦事，又能發揮個人的本領。例如，當你接受了一項工作，你能夠對上級說出“我想這樣幹，可能效果更好”之類的話，那麼至少你對工作已經能夠加上自己的意見。這就是自己培養自己的好方法。作為一名稱職的職工，還要不斷地培養自己觀察事物的能力和正確評價自己的能力。有一次，井檀薰問一個搬進公司宿舍已有一年多時間的職工，現在所住的房子屋頂是什麼顏色的。這個職工想了半天說不知道。井植麓對他說，如果這房子是你自己的，你一定就很清楚。因為現在你住的是公司的房子，一切都不用自己操心，所以對一切也就不聞不問。這就說明，觀察事物的能力需要時時注意培養。反過來，這個例子又說明，作為一名企業的管理者，你就不應事無鉅細，全都包辦。要給職工留下…個發揮自己能力、培養自己能力的餘地。在歡迎女職工進公司的會上，井植薰愛同姑娘們談論珍珠。他對她們說，上乘的珍珠必須具備五大特點，即一大、二圓、三白、四亮、五無暇。實際上，他這是在以物喻人。他對姑娘們說，有些人長得矮小，面板又黑，自卑感很強。其實，完全投有必要這樣去想，人只要思想境界寬廣，具有良好的品德，人格上無瑕疵，工作努力，要求上進，那就是一名合格的職工，大可不必自甘低微。
珍珠的價值在它本身，而人的價值在於他的能力。世界上有些人生來殘缺，但他自強不息，這就比那些四肢齊全而不求上進的人要強得多。人只要有了上進心，遇事就會多問幾個為什麼，做事就會多想幾個怎麼辦。例如，聽人講演愛打磕睡，你就會問為什麼，結果你就會明白通宵打麻將的壞處。但是，你又確實喜歡打麻將，那麼你就再想個怎麼辦。結果你就會發現，平時少打麻將，周未來個通宵達旦是一種量好的辦法。在工作中受到了批評，甚至是訓斥，你也應當先問個為什麼，等到把原因找到後，你再多想想如何去改正的“怎麼辦”。要是能堅持這樣做，那麼你就能有效地避免再挨批評，你就能在這過程中成熟進步。每個職工都有進步，企業就能發展。從這一點上說，人才的培養是企業管理者和全體職工都應關心的一件大事。
說、教、做：企業倫理三宇洛
1981年11月，井植薰因白內障手術住進了東京的紅十字醫院，長時間處於緊張的工作之中，突然插進了這麼一段悠閒的住院生活，給他提供了一個認真思考一些問題的機會。他想到，三洋在國內的職工就有 35000多人。其中絕大部分都不認識，任何一名三洋的職工都會知道有個叫井檀薰總經理。也就是說，至少有7萬隻眼睛時常在盯著他，注意他的一言一行。這麼一想，他就非得時時刻刻注意自己的一切，容不得半點失誤。這裡說的不允許失誤，並不是指經營決策方面的錯誤，市場瞬息萬變，技術日新月異，競爭又那麼激烈，企業經營中出點判斷上的問題很難避免的。不允許失誤，說到底是培養人才、塑造人才的問題上來不得半點差錯。他經常說，企業就是人，但人不可能長生不老，職工還有個退休制度。所以，企業要想長久地繁榮，就得無時無刻不忘下一代幹部的選拔和培養。培養人才、培養和選拔總經理是一切企業首腦的主要工作目標。在一家大規模的企業內，適合擔任企業領導職務的人才有時會自然而然地表現出來。特別是在發生一些重大的變化或者是在攻克某種重大的經營難題時，具有一定才華的人才更能在非同尋常的工作中嶄露頭角。這是一種選拔人才的途徑，但決不能把它看成是主要的方法。在公司的人才培養上，三洋公司採取的是“水漲船高”的辦法。“水”就是全體公司職工，首先是把“水位”提高都有一個學習提高的機會。“船”是浮在水面上的出色人才，水漲高了，“船”才能更高。這樣的幹部比起“水落石出”中表現出來的幹部，在能力、管理思想以及工作熱情上都要高出一籌。“水落石出”是企業在人才培養問題上無所作為的一種結果。對職工的教育放任自流，水流乾丁，露出來的幾位“突出”人才，充其量只能是一般的肯幹的幹部。“水漲船高”是積極的、有意識地培養幹部的途徑，它需要整個企業在人才培養上制定一整套完整的措施。在三洋電機公司內，選拔、考核、提升幹部都有一整套的制度，並且都由董事會直接掌管。然而，制度總是條條框框，是一種被動的東西。實際上，更加重視的是在平時工作中通過“說、教、做”的三字法末發現培養人才，主動地去貫徹人才就是企業生命的原則。
企業倫理就是企業處理上下關係、人際關係的規範，其中最重要的是企業領導如何培養、發現人才。把一項工作計劃或者一項研究任務明確地交代給自己的下屬，這就叫做“說”。說得大多太細，就叫包辦代替，接受任務的下屬就會產生依賴性。說得太粗太籠統，又往往會使聽的人不瞭解你的真正目的，無所適從。所以，在向下屬交代任務時，一般只強調目的，說清楚最終考核或者檢查的內容。至於究竟怎樣做，採取什麼具體辦法措施，一般不要多加干涉。聽明白了，就能很好地完成任務，這種人可以稱他為“天贈予的人才”。但是，這種老天爺的恩賜往住十分有限，一家企業中難得見到幾位。於是，“說，再加教”就成了企業培養人才的主要手段。先把目的講清楚，然後再加上必要的指導和提示，就叫做“教”。教育者自己先得過硬，這是霞的關鍵。“教”過了頭，就成了訓斥。訓斥多了，人家見了你衄會敬而遠之。時間一長，訓斥他人的人就成了孤家寡人。所以，教要有個度，把握好這個度就需要有幽默感。“做”，就是親自動手去做，起到帶頭作用。
1.三洋公司在新世紀啟動了以“存在舒適空間”為主題的無汙染能源事業和以“度過豐富多彩的人生”為主題的多媒體事業，並以此作為企業的基本理念，把“共存”作為21世紀企業發展的核心。他們在實施“共存”、“經濟發展與地球環境的共存”、“與世界各國的共存”、‘企業與勞動者的共存”中，真正實現了“經濟發展與地球環境的共存”的理念。三洋公司目前正在大力開發無氟空調機、太陽能電池、大型吸收式冷凍機等環保產品。他們還集中公司的科技力量，設立氟利昂對策委員會、節能委員會.切實保障環境、企業、技術的和諧發展。這種企業精神和三洋前社長井植薰的企業環境保護意識和企業倫理精神是一以慣之的。他本人就是用清潔能源——太陽能利用的倡導者和實踐者，他開創了“太陽能之家”的新構想並把它付之於實施。他認為，企業要是能把注意力集中在太陽能的開發上，應該說是前途無量的。只要太陽能的利用率稍有提高，人們就不再會擔心石油枯竭和環境汙染的問題。從這層意義上說，利用太陽能是一項環境保護事業，也是一項世界和平的事業。三洋公司對於太陽能利用技術的執著追求，體現出公司一貫倡導的企業精神。井植薰說，如果能把他家裡進行的太陽能利用的探索、實驗能夠成為太陽能苦及運用的一個開端，那麼“井植太陽光電站”就章蛛著日本太陽能利用史上的里程碑。它是公司不斷開拓新技術、不斷苦苦追求的企業精神的集中反映，也是對人類環境保護事業所做的貢獻。
2.三洋公司倡導一種身體力行的企業倫理精神，這一點充分體現在前三洋社長井檀薰身上。他的企業生命論是一個很好的例證。他把人才看成是企業的生命，並督促三洋公司的所有幹部嚴格要求自己，把愛護人才、尊重人才作為公司幹部的一條管理準則。他經常告誡企業的經營決策者，非但需要具備物色人才的“慧眼”，更加需要具備愛護、使用人才的“訣竅”。俗話說，“得才不易，用才更難”。這對於企業管理者來說，是一個十分重要的問題。他曾經舉了一個例子：有一次，他辛辛苦苦地從一所名牌大學裡“挖”來了一名很有才華的畢業生，把他安排到三洋電機一家技術要求很高的工廠去鍛鍊。但是，一年之後，這家工廠的廠長特意來找他說：’你要來的那個年輕人，原來大家都認為他不錯。但事實上他根本不行，什麼事都幹不了，是否能把他調到其他部門去?”他聽了廠長的話後就問，工廠是怎樣安排他工作的?廠長說他不清楚，是技術部門安排的。他又問廠長，從哪些方面可以看出這個年輕人不行呢?廠長這時吱吱唔唔起來。於是，他就接著對廠長說： “要調動他是不可能的。原先招他進廠的時候，他是被公司錄用的一批人中最出色的一個。其他同時進來的人現在都乾得很好，為什麼唯獨他到了你的廠裡就不行? 我說這是你的失誤。要調動的話.我先把你調走。”無論怎樣優秀的人才，只要他的上級不予以重視，沒有適當的指導、培養和監督的措施，那麼縱使他有天大的才能也無從施展。人才是企業的生命，但是，企業的管理者如果沒有”嗜才如命”的基本思想，企業的生命就會慢慢枯竭。還有一次，一家工廠的技術人員在公司的升級考試中“全軍覆沒”，一個也沒有及格。這家工廠的廠長也來找井植薰，他像是訴苦那樣，總是說員工不好，結果也是給批評了一頓。
3.發揮好每一個知識人才的作用，這是三洋企業管理和企業文化的精髓。井植薰說，10多年前的美國，在通用電器、商業機器這樣的大公司裡，知識人才大部分是哈佛大學、耶魯大學以及斯坦福大學等名牌大學畢業的高材生。日本國內也有類似的情況，如東京大學、早稻田等名牌大學的畢業生，一般都被大壹業及著名研究機關所壟斷，近年來，美國的情況出現了明顯的變化。大批學有所長的技術人員不願再去大公司服務。他們熱衷於創辦自己的企業或者研究機構，甘願承擔失敗、破產甚至於失業的風險。原先，剛聽到這類訊息的時候，總感到很難理解。從日本的情況來看，越是大的企業研究條件就越完備，研究經費就越充足。大企業研究人員的工資待遇也比其他部門要高得多。直到現在，日本名牌大學的畢業生依然是想盡辦法投靠一家著名的大公司.以期在發揮自己的技術優勢的同時獲取更高的工薪報酬。後來才明白，美國的產業界存在著一種神祕的“風險資本”。這種資本的所有人一般都是非常精明的企業家。由於“風險資本”大多屑於一種多人合夥的集資，所以資本額非常大。這些風險資本的擁有者，只要發現某種可能有發展前途的開發專案，或者乾脆只是一種設想，他們就會慷慨地予以資助。有了這樣一種“風險資本”做後盾，那些在大學裡攻讀學位時已經嶄露頭角的高材生就會斷然拒絕哪怕是世界上第一流的企業的邀請。
這樣，在美國這種充分自由的國家裡，出類拔萃的人才就出現了兩種不同的流向。一種是流人諸如“矽谷”這類無與佗比的大規模研究機構;另一種則被一批專事收羅人才的團體接納，形成了一.大批小型精幹的民間研究組織。而且，從發展的趨勢看，這種人才流向兩極化的現象越來越明顯，大有將尖端人才一分為二的趨勢。相比之下，日本的企業就幸運得多。在日本，除了少量必須的基礎研究機構奪走了一部分高階人才之外，絕大部分具有發展潛力的年輕人都在生產企業的第一線服務。在大企業內從事發展研究，一般都不愁資金、裝置的來源。而——旦在技術上有所突破，那就立即會被一大批投資所包圍。所以說，在當今以技術為先導的企業經營之中，人才成了企業的生命。在日本，三洋公司之類的信譽卓越的跨國集團企業，在向銀行申請新產品的開發貸款時，銀行仍然要對你的技術能力進行必要的稽核。目的就在於防止那種人才基礎弱，但想一哄而上、爭奪時間的不良傾向。日立和松下等日本企業之所以能夠被美國權威的企業定級機構評定為評價最高的 “3A”級，除了這些企業本身的生產經營成績斐然之外，更重要的因素還是在於這些企業都擁有當今最為出色的技術人才和研究開發能力。實際上，像日立公司這樣的企業，其自有資金佔總資本顴的比例在電機行業中並不算太高。但他們能夠非常有效地運用貸款，借來的錢在企業資本中佔有很大的比例。但是，日立公剛非常捨得在技術開發上下本錢，並且一貫以重視人才而聞名於世。目前，日立公司在職的技術人員中有894人具有博士學位。而具有碩土學位或者是大學畢業學歷的人則根本無法計算。1985年，日立公司花在技術研究上的費用高達2550億日元，等於三洋公司的1967年銷售總額的兩倍。同日立公司這類全世界著名的大企業相比.三洋公司在技術投資、網羅人才等方面只有自嘆弗如。但是，如果按照企業大小宋衡量，那麼三洋電機就並不顯得怎樣落後，1985年的技術研究經費為500億日元。全年招收的富有才華的技術人員也大大超過往年。企業技術水平的高低完全取決於企業擁有的人才和管理水平。
企業文化案例 篇11
聯想之道：“說到做到，盡職盡責”
說到做到：做事--慎承諾，重兌現，“服務客戶”、 “精準求實”;遵守聯想企業文化的要求，比如“做事三準則”。
盡職盡責：做人--對企業忠誠、為企業發展盡心盡力，“誠信共享”、 “創業創新”。
1種文化：“以人為本，客戶至上”
聯想文化的核心理念：“把員工的個人追求融入到企業的長遠發展之中”。
這句話包含三層含義：
(1)員工個人的追求要與企業長遠發展目標一致(對企業忠誠、為企業發展盡心盡力)，才可能得到實現;
(2)企業發展了勢必會給員工帶來更多的發展機會，為每位員工提供“沒有天花板的舞臺”;
(3)聯想為每位員工都提供了平等的發展機會，不惟學歷重能力，不惟資歷重業績，每位聯想員工都有相
當的舞臺，每個人都有成功機會，員工與企業相互依存，相互促進，共同成功。
2種意識：“客戶意識” “經營意識”
聯想客戶意識的含義：“客戶至上，誠信為本”
聯想客戶意識的三個方面，三個措施，三個標準
對待客戶--措施：積極主動地徵詢客戶的需求;標準：服務上更方便客戶，讓客戶滿意。
對待部門間的合作--措施：站位要高，克服本位主義;標準：讓服務的物件感到滿意。
對待領導與員工的關係--措施：認識到領導員工是互為客戶的關係;標準：雙方易於接受的管理與被管理。
經營意識：就是能做到會當家、能理財，就是要千方百計地提高投入與產出之比，時刻講求效益。
經營意識兩方面：“開源”，“節流”。開源就是利用資源與優勢去拓展業務，賺更多的錢;節流就是節省開支。
3個“三”：“管理三要素” “做事三準則” “處理投訴三原則”
管理三要素：“建班子”、“定戰略”、“帶隊伍”
做事三準則：
第一條，“如果有規定，堅決按規定辦”;
第二條，“如果規定有不合理處，先按規定辦並及時提出修改意見”;
第三條，“如果沒有規定，在請示的同時按照聯想文化的價值標準制定或建議制定相應的規定”。
處理投訴三原則：
第一步，是“首先處理好與使用者的介面，給使用者一個滿意的處理”;
第二步，是“找到相關的責任人並分析問題的性質，進行批評和處罰”;
第三步，是“觸類旁通分析問題的根源，制定改進的措施”。
4個“四”：
“聯想精神四個字” “聯想員工四天條” “聯想風格四要求” “問題溝通四步驟”
聯想精神四個字：“求實進取”;達到“每一天、每一年我們都在進步”的創新境界
聯想員工四天條：誠信為本，“不利用工作之便謀取私利”、“不收受紅包”、“不從事第二職業”、“工薪保密”
聯想風格四要求：“認真”、“嚴格”、“主動”、“高效”。
問題溝通四步驟：
第一步，是“找到責任崗位直接去溝通”;
第二步，是“找該崗位的直接上級溝通”;
第三步，是“報告自己上級去幫助溝通”;
第四步，是“找到雙方共同上級去解決”。
5個轉變：
“以目標為導向，主動獲取和組織多方資源，對目標負責到底”的觀念和意識。
1、由被動工作向主動工作轉變：即由過去按照上級指令被動工作，轉變為以目標為導向主動推進工作;
2、由對人負責向對事負責轉變：即由過去對上級負責，轉變為對崗位職責和工作目標負責;
3、由單向負責向多向負責轉變：即由過去只對直接上級負責，轉變為對廣義“客戶”(內、外)負責;
4、由封閉管理向開放管理轉變：即由過去以部門為界限進行行政管理，轉變為以目標為導向進行資源協調管理;
5、由定性管理向定量管理轉變：即由過去不規範的隨機管理轉變為進行目標、考核、流程的精細化地定量管理。
企業文化案例 篇12
寶潔憑藉其深厚的文化底蘊成為百年老店，並且其企業文化塑造出了競爭者難以複製、模仿的組織氛圍與共識基礎，營造了有利於銷售運作與團隊合作的組織環境，使得寶潔的營銷文化為眾人所擁抱，營銷運作如虎添翼，叱吒市場。
一、寶潔企業使命
“我們生產和提供世界一流的產品，以美化消費者的生活。作為回報，我們將會獲得，先的市場銷售地位和不斷增長的利潤，從而令我們的員工、股東以及我們生活和工作所處的社會共同繁榮。”
寶潔對美的不懈追求，成就了它的輝煌。一個個耳熟能詳的廣告，使我們的生活更加輕鬆，更加方便。有人說寶潔品牌一半是文化，但實際上，品牌背後的才是寶潔使命的真正體現。寶潔的魅力並不只是靠廣告展現出來，而是靠寶潔深厚的文化底蘊營造的。
二、寶潔核心價值觀
寶潔代表的是員工及員工賴以為生的核心價值：以寶潔員工為圓心，四周環繞的是領導能力、誠實正直、信任、積極上進的熱情及主人翁精神。
（一）、員工是企業文化的核心
寶潔公司把人才視為公司最寶貴的財富。寶潔公司的一位前任董事長曾說：“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉；相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，十年內我們將重建一切。”從這句話裡，我們可以看出寶潔對人才對員工的態度，更能體現出，員工是企業文化的核心。
寶潔公司是一個規模龐大、機構複雜、產品眾多的跨國公司，它所實施的多品牌戰略，有效地劃分了不同的消費者，但同時也帶來了一個問題，既相互協調與組織。如果每個品牌下的員工各行其道，不顧或不瞭解公司的總體營銷策略，將不可避免的產生重複工作及摩擦。同時，作為一家擅長於營銷之道的公司，員工之間的相互交流與溝通是非常重要的。
1、無障礙交流
寶潔公司十分注重相互間的交流和溝通。員工之間的交流主要通過各種會議及企業內部網路進行，員工可以從中瞭解到公司發生的重大事項，以及未來的事業發展等各方面的資訊。寶潔的經理人員經常在一起討論關於下屬的績效與發展情況。寶潔通過建立一種能相互之間儘可能多地進行交流的環境，確保對有關公司的一切情況都能得到充分而有效的掌控。
2、不斷培訓，內部提升
重視人才並培養和發展人才，使寶潔公司為全世界同行所尊敬的主要原因之一。寶潔公司每年都從全國一流大學招聘優秀的大學畢業生，並經過獨具特色的培訓
發展把他們培養成一流的管理人才。不遺餘力的培訓和發展員工，使寶潔事業成功的重要保證。
寶潔的培訓包括：入職培訓、管理技能和商業知識培訓、語言培訓、海外培訓及委任、專業技術的在職培訓等。寶潔對員工的大量培訓使寶潔員工的個人素質得到極大的提高，同樣，對寶潔的長期發展是極其有利的。
寶潔內部提升機制使寶潔文化中重要的一部分，所有高階經理都是從剛入公司的新人做起，一步一步成長起來的。提升取決於員工的工作表現和對公司的貢獻，個人發展快慢歸根結底取決於自身的能力和取得的成績。在寶潔，無論是薪酬增加還是獲得提升，所有的獎勵與肯定都反映了一個人的能力、工作進展狀況和工作表現水平。
所以每個員工都積極工作，努力提高自己的工作水平，以獲得工資薪金的增加和職位的提升。因為寶潔的內部提升制度為公司的每個員工創造了平等的機會。 以人為本，尊重員工，為員工的切實利益而著想，不斷培訓員工，使他們樂於為公司貢獻自己的才華，這就是寶潔對“人”的認識。
（二）、顧客才是真正的目標
寶潔公司在進行產品推廣時常會引用他們的宗旨，由此可見，寶潔並沒有把“消費者至上”當作一句空話，而是作為企業文化的重心，處處體現出來。正如寶潔公司所宣傳的：“消費者才是我們的目標。”
三、寶潔精神
寶潔文化中還沉澱著寶潔的精神：創新與回報。
（一）、不斷創新是企業制勝的法寶
寶潔的里程碑來自於產品的創新，主要動力則來自於技術突破、新發明、跨產品科技應用等。為此，寶潔在全球有18個大型技術研究中心，擁有8300名科學技術研究人員，其中有2000名具有博士學位，這樣的人才數量超過哈佛大學、麻省理工學院、斯坦福、東京大學及倫敦帝國大學的科學家總和。寶潔的一切創新都是圍繞消費者而進行的。
一百六十多年的歷史，寶潔創造了眾多的品牌，寶潔眾多的品牌見證了寶潔對創新的重視。
（二）、服務社會是寶潔的一貫作風
幾乎所有營銷管理專家都把寶潔列為典範，學術界及企業界對寶潔的觀察研究也從未停止過。“發展別人，同時發展自己。”寶潔公司願意為合作伙伴提供自己所擁有的專業技能，幫助他們在競爭中佔據優勢地位。奉行“雙贏”策略，建立與發展同合作伙伴的關係，使寶潔一個成功的理念。
同時寶潔公司積極與社會聯絡，對社會奉獻使寶潔一向主張和作風。“取諸社會，用諸社會”使寶潔一貫恪守的原則，在“生產世界一流產品，美化人們生活”的同時，保潔也要成為具有高度社會責任感的企業公民，盡己所能回報社會。 近幾年，寶潔公司在中國已累計向社會捐助5000多萬人民幣，用於支援發展教育、健康等各項社會公益事業。
四、寶潔原則
我們尊重每一個員工。
公司利益與員工休慼相關。
有策略的著眼於我們的工作。
創新是我們的基石。
我們重視公司外部環境的變化和發展。
我們重視個人的專長。
我們力求做得最好。
我們互相依靠、互相支援。
通過寶潔這些原則，我們可以看到寶潔企業文化的精髓所在。
五、結語
寶潔公司一貫奉行“生產和提供世界一流產品，美化消費者的生活”的企業宗旨，在世界各地生產出了眾多質量一流、深受消費者喜愛的產品；寶潔背後是一種體現適應性、創造性、開放性和導向性的企業文化；它的常勝之道在於瞭解顧客、不斷創新，並以此來滿足消費者的需求；尊重員工，與員工良性互動，讓員工成為公司真正的主人；同時，寶潔一直回報社會，真情付出。這一切，讓寶潔成為一個偉大的公司。
寶潔公司優秀的企業文化是它歷經百年而不斷前進的不竭動力。