成功的企業文化案例1
內外結合
丙公司是一個長期注重企業精神文明建設的企業，公司發展的歷史中留下了很厚重的精神文化積澱，公司改制後，董事會決定進行系統的企業新文化建設，成立了由公司多個部門和基層單位，老、中、青年三代中層、基層幹部參加的企業文化建設小組。董事長（書記）任組長、總經理任副組長，一個副總經理負責具體工作，經過調研，企業聘請了一位對行業比較瞭解的企業文化業內專家擔任小組顧問。
首先顧問對企業進行了全面調研，和主要領導、主要部門單獨進行了交流訪談，協助小組制定了企業文化建設工作計劃。
根據顧問建議，企業文化建設小組實行分散工作、集中封閉討論的工作方式，由顧問主持先後兩次集中，制定完成了企業文化體系初稿。並根據新的理念，逐一從企業中挖掘出相應的案例故事，用以支援說明。
小組成員根據初稿在公司各二級單位分別召開座談會，徵詢意見，顧問主持了部分基層和公司總部及高層的座談會。座談會從企業文化建設的目的，目前公司文化表現，新文化導向等幾個方面，綜合介紹了小組前期工作和成果。由於有案例配合，討論會都開的很熱烈，與會人員參與性高，提出了一些具有建設性的意見。
小組成員在彙集意見後，迅速採取封閉方式拿出了二稿。並根據一稿討論記錄，邀請發言踴躍的部分人員召開了二稿小範圍座談會。座談會後，小組將會議總結和二稿一起向公司主要領導進行了集體彙報，聽取了高層意見。
在二稿基礎上，由專家執筆，完成了三稿，確定了有廣泛群眾基礎的企業文化理念體系。
小組成員歷經了企業文化理念調研、提煉、討論的全過程，對新文化的理解都已非常深刻。以這些成員作為基礎，經過專家培訓後，他們做為企業文化宣講員，對所有二級單位進行了企業文化培訓，新文化得到了員工的廣泛認同，迅速成為公司上下的關注焦點。
隨後，在專家主持下，公司各口全員行動，對現有各項規章制度和流程進行了廣泛梳理，在梳理過程中，員工普遍加深了對文化理念的理解。
至此，丙公司的企業文化建設已經初見成效，成為公司發展的精神動力。
成功的企業文化案例2
獨立自主
乙公司在決定開展企業文化建設後，成立了由公司黨群工作部、宣傳部、市場部組成的企業文化建設小組，開始獨立自主的.企業文化建設。
企業文化建設小組首先在全公司開展了大規模的企業文化問卷調查，並派出了多批人員參加各類企業文化培訓和論壇。在經過了半年的工作後，小組向公司高層提交了企業文化體系草案。
公司高層都很認真的研究了草案，書記、總經理等八位公司班子成員提出了非常具體的修改建議。拿到這些建議，黨群部部長開始頭痛了，意見都提得很具體，特別是書記和總經理在一些關鍵理念上理解還不一致，很難統一。
第一次修改歷經了三個月，修改稿提交後，有五位班子成員向黨群部要自己上次的修改意見來對照，總經理還專門找黨群部部長談了一次，最後彙集的意見不但沒有減少，反而矛盾更加尖銳，部長向書記建議，是否班子開會時研究一下，書記當即表示：“意見沒有統一，怎麼研究”。
時間一天天過去，第三稿還是沒有出來，企業文化小組已經不再開會了。
成功的企業文化案例3
聯想之道：“說到做到，盡職盡責”
說到做到：做事--慎承諾，重兌現，“服務客戶”、 “精準求實”;遵守聯想企業文化的要求，比如“做事三準則”。
盡職盡責：做人--對企業忠誠、為企業發展盡心盡力，“誠信共享”、 “創業創新”。
1種文化：“以人為本，客戶至上”
聯想文化的核心理念：“把員工的個人追求融入到企業的長遠發展之中”。
這句話包含三層含義：
(1)員工個人的追求要與企業長遠發展目標一致(對企業忠誠、為企業發展盡心盡力)，才可能得到實現;
(2)企業發展了勢必會給員工帶來更多的發展機會，為每位員工提供“沒有天花板的舞臺”;
(3)聯想為每位員工都提供了平等的發展機會，不惟學歷重能力，不惟資歷重業績，每位聯想員工都有相
當的舞臺，每個人都有成功機會，員工與企業相互依存，相互促進，共同成功。
2種意識：“客戶意識” “經營意識”
聯想客戶意識的含義：“客戶至上，誠信為本”
聯想客戶意識的三個方面，三個措施，三個標準
對待客戶--措施：積極主動地徵詢客戶的需求;標準：服務上更方便客戶，讓客戶滿意。
對待部門間的合作--措施：站位要高，克服本位主義;標準：讓服務的物件感到滿意。
對待領導與員工的關係--措施：認識到領導員工是互為客戶的關係;標準：雙方易於接受的管理與被管理。
經營意識：就是能做到會當家、能理財，就是要千方百計地提高投入與產出之比，時刻講求效益。
經營意識兩方面：“開源”，“節流”。開源就是利用資源與優勢去拓展業務，賺更多的錢;節流就是節省開支。
3個“三”：“管理三要素” “做事三準則” “處理投訴三原則”
管理三要素：“建班子”、“定戰略”、“帶隊伍”
做事三準則：
第一條，“如果有規定，堅決按規定辦”;
第二條，“如果規定有不合理處，先按規定辦並及時提出修改意見”;
第三條，“如果沒有規定，在請示的同時按照聯想文化的價值標準制定或建議制定相應的規定”。
處理投訴三原則：
第一步，是“首先處理好與使用者的介面，給使用者一個滿意的處理”;
第二步，是“找到相關的責任人並分析問題的性質，進行批評和處罰”;
第三步，是“觸類旁通分析問題的根源，制定改進的措施”。
4個“四”：
“聯想精神四個字” “聯想員工四天條” “聯想風格四要求” “問題溝通四步驟”
聯想精神四個字：“求實進取”;達到“每一天、每一年我們都在進步”的創新境界
聯想員工四天條：誠信為本，“不利用工作之便謀取私利”、“不收受紅包”、“不從事第二職業”、“工薪保密”
聯想風格四要求：“認真”、“嚴格”、“主動”、“高效”。
問題溝通四步驟：
第一步，是“找到責任崗位直接去溝通”;
第二步，是“找該崗位的直接上級溝通”;
第三步，是“報告自己上級去幫助溝通”;
第四步，是“找到雙方共同上級去解決”。
5個轉變：
“以目標為導向，主動獲取和組織多方資源，對目標負責到底”的觀念和意識。
1、由被動工作向主動工作轉變：即由過去按照上級指令被動工作，轉變為以目標為導向主動推進工作;
2、由對人負責向對事負責轉變：即由過去對上級負責，轉變為對崗位職責和工作目標負責;
3、由單向負責向多向負責轉變：即由過去只對直接上級負責，轉變為對廣義“客戶”(內、外)負責;
4、由封閉管理向開放管理轉變：即由過去以部門為界限進行行政管理，轉變為以目標為導向進行資源協調管理;
5、由定性管理向定量管理轉變：即由過去不規範的隨機管理轉變為進行目標、考核、流程的精細化地定量管理。
成功的企業文化案例4
完全委託
甲公司準備開展企業文化建設的訊息發出後，多家諮詢公司參與了專案爭奪，甲公司的企業文化部在經過了形式上的競標後，聘請了老闆知名度較高的一家諮詢公司，該公司專案建議書中，開列了包括該老闆在內的多名知名專家和一名據介紹有十年諮詢經驗的知名學府MBA（以下稱為A君），但在這些名單後包含了一個甲公司沒有注意的“等”字。
甲公司付出首付款後，專案組一行七人浩浩蕩蕩進駐了甲公司，七人中包括了名單中的老闆、一名專家和那名A君，餘下四人都是年輕人。專案組進駐當天諮詢公司的老闆、專家、A君和兩名助手對甲公司董事長、總經理分別進行了各90分鐘的訪談，次日，按計劃，召開了“甲公司企業文化專案啟動誓師會”，由專家進行了兩個小時的專題報告，諮詢公司老闆進行了“企業文化建設”的講座，據甲公司企業文化部部長講，兩位的報告內容他已經在不同場合聽過多次。午餐過後，因有其他要務，專家和老闆啟程奔赴機場，A君和其他四個年輕人繼續訪談。
接下來，企業文化部不斷得到對諮詢人員水平的質疑，部長開始坐不住了，經過旁敲側擊，私下交流，很快部長得知，留下的五人中A君是32歲，在大學本科畢業設計時，參與了一個小公司的人力資源管理軟體實施，工作五年後考取MBA，畢業後進入諮詢行業，主要從事人力資源諮詢，所謂十年諮詢經驗是從畢業設計開始計算的。其他四人，兩人是新的MBA畢業生，一人是人力資源專業在讀研究生（那位專家的研究生），另一人是新聞專業本科畢業生。
部長開始著急了，頻繁和諮詢公司老闆聯絡，希望調整諮詢人員，但被老闆告知，一線人員只是收集資料，初步分析，結論還是專家和他自己把關，讓部長安心，配合好專案組工作。
一個月後，診斷報告出來了，公司的問題點說得很清楚，得到董事長肯定，部長開始有些欣慰，特意請諮詢組去當地的名勝旅遊了兩天。
又一個月過去了，專案組提交了一份企業文化體系報告，部長拿到這份報告後又開始頭痛，看著這份文字華麗、引論古今中外的企業文化體系，感覺怎麼也和自己的企業聯絡不上。
體系在討論、修改、提交、再討論、再修改、再提交中反覆了多次，部長感覺專案組的每一次修改其實只是按照意見在動文字，對於一個新的價值觀能夠在企業中帶來什麼反映，和企業的生產實際是否聯絡的上似乎沒有考慮。
部長開始催問專案組：“老闆和專傢什麼時間來”，A君一再表示，每一次的修改稿都是經過老闆和專家肯定的，並開始暗指甲公司不懂企業文化。
部長也和諮詢公司老闆通了電話，老闆感覺了部長的不滿，委婉表示：最近公司業務很忙，許多知名公司都主動找他們做專案，自己對甲公司專案的關心不夠，但專家一直在關心，希望甲公司能夠相信專家的意見。部長
又和專家溝通，專家講：我在開會，我的學生在專案組，請部長將意見通過學生轉達。
此時，部長開始明白，所謂每次修改都有老闆和專家審定是A君的謊言。
專案開始三個月後，企業文化理念體系還沒有確定，甲公司董事長在和A君進行了一次交流後決定終止專案。