在財富雜誌研究的700個組織中，麥當勞排在第七，卡特彼勒排在第十六位、埃森哲排名第三十三。儘管這三家公司有著完全不同的發展歷史、客戶基礎和產品服務，是三家完全不同型別的公司，但他們的成功經驗中卻有著很多共通之處，這三家公司都把以客戶為中心和團隊合作作為自己企業文化的基石。
文化是核心
二十世紀六七十年代崛起的麥當勞，在八十年代與漢堡王的競爭中勝出，到九十年代末麥當勞的經濟實力顯著增強，已經成為頗具競爭力的公司。
二十一世紀初，公司創始人雷・克羅克提出的“質量、服務、清潔、價值”的企業文化被麥當勞進一步整合和強化。團隊合作、謙遜、以業績為基礎的獎勵機制、創新和多樣性成為這家快餐業巨頭的文化核心。
“儘管麥當勞是一家在全球119個國家擁有40萬名員工的公司，但只要你走進任何一家麥當勞，你都可以清晰地感受和辨識出麥當勞的文化。”位於伊利諾伊州奧克布魯克麥當勞總部的執行副總裁兼首席人力資源官理查德・弗蘭舍說。
對於全球諮詢公司埃森哲來說，企業文化包括了客戶價值創造、全球一體化以及對個體的尊重、完善和良好的管理。公司的人力資源總監吉爾・斯瑪特說，“我們對與公司文化不相符的事情零容忍。”
僱員超過13萬，設有500個分支機構，客戶遍及全球108個國家的卡特彼勒，將誠信、卓越、合作和承諾作為他們的文化核心。
“文化是行動而非掛在牆上的標識。”卡特彼勒首席人力資源官兼副總裁金伯利・豪爾說。多年以來，在公司遭遇從海外競爭挑戰、銷售週期調整，到勞資關係緊張等諸多挑戰時，首先做的都是強化企業文化。公司第一條關於企業文化的條例誕生於1925年，一系列行為守則於1944年開始實施。
在遭遇困境時尤其要堅守自己的價值觀。在2008-2009年的金融危機期間，卡特彼勒不得不在全球範圍內裁員，並廢除了一些發給畢業生的錄用通知。在做這些事情的時候，卡特彼勒並不僅僅是在口頭上說一些感謝或抱歉的話。公司打電話向被裁減的員工解釋公司遭遇的困境，並承諾一旦情況好轉就會重新錄用他們。後來，公司也確實做到了。對於已經發出錄用承諾又不得不收回的，卡特彼勒決定給那些畢業生們寄去幾千美元的支票以補償給他們造成的不便。卡特彼勒人力資源管理部門對裁員事件的處理，可以說是企業文化在公司政策中得以良好運用的最佳案例。
招聘到與崗位和企業文化最匹配的人是員工管理生命週期的第一步。在麥當勞就意味著，無論這個被招聘者是在哪個職級上工作，他首先要是整個團隊中的一員。“過於以自我為中心的人通常會在面試環節中被淘汰掉，即便是進入公司，他們也會在以後的工作中被剔除。”麥當勞執行副總裁兼首席人力資源官理查德合益集團副總裁傑夫弗蘭舍說。
獎懲結構
除了著名的麥當勞漢堡大學培訓計劃外，麥當勞的文化價值觀還體現在公司的激勵和獎懲結構設計中。
對於麥當勞的員工來說，如果所在團隊的營業收入沒有達到上一年度的規定限額，所有的團隊成員都不能獲得獎勵。如果團隊的業績達到或超過了規定限額，那麼團隊成員的個人表現就將決定其最終的收入。比如，如果一個團隊的業績超出了規定額度的120%，就意味著這個團隊中表現最佳的員工可以拿到基準報酬120%-150%的高薪，而表現不佳的員工或許只能拿到基準報酬的70%-80%的薪水。
“這種獎懲激勵制度和薪酬結構設計，非常好地體現了麥當勞團隊業績第一，個人表現第二的公司核心價值觀。”弗蘭舍說。
從公司的一線主管到公司的副總裁，再到CEO，公司的領導培訓和晉升制度是形成企業文化的第二個關鍵要素。
“我們一再發現，領導培訓和晉升制度的好壞，是公司是否能夠形成強有力的文化以及這種文化是否能夠幫助公司完成經營戰略的關鍵。”合益集團副總裁白木說。
從表現突出的一線主管晉升到更高的行政層級，在過去的兩年中，卡特彼勒已經發展和建立起了一整套卓越的'領導問責制和領袖選拔培訓計劃。
“領導承諾計劃的一個重要部分，‘作為老師的領導’帶領公司走出了低迷，”公司首席人力資源官兼副總裁金伯利・豪爾說，“它讓這裡的每名員工都期待成為老師。”雖然卡特彼勒與外部組織合作開展培訓收到了很好的效果，比如與迪斯尼合作，利用網路加強與行政領導和同行交流溝通，來幫助高潛質管理人員提升知識和能力的專案，就為卡特彼勒培訓專案的成功開展鋪平了道路;在與斯坦福大學合作進行的、連續五週的為勝任執行層職位而設計的模組培訓，也對卡特彼勒培訓方案的進一步深化發揮了重要作用。不過，在公司處於困境時儘可能多地任用內部員工來做教師，則確保了培訓計劃的可持續性。“我們真的為此感到驕傲。”豪爾說。
對於一家員工遍佈全球的國際化公司來說，如何形成能夠獲得全體員工普遍認同的企業文化可以說是一大挑戰。沒有設立實體總部的全球諮詢公司埃森哲，是通過豐富的線上培訓和先進的電話會議來克服物理國界的影響，從而在全體員工中形成一致的文化認同的。
“曾經有人說過，文化就是在沒有人監管時的行為。在埃森哲，我們正在踐行這種文化。”在埃森哲諮詢公司工作了32年的斯瑪特說。
由於團隊成員來自不同組織和不同地域，因此協作是必須的。在被斯瑪特稱之為“埃森哲式”的矩陣式組織結構和培訓方式中，很多人會因為“我”而非“我們”的不協作而無法生存。
2011年，埃森哲投入了8億美元在做培訓，平均每名員工獲得每年超過50個小時的培訓。針對全球全體員工設計的定製化培訓課程中，既有通過電話和網路進行的課程，也有需要進行集中的在校培訓。
針對作為文化建設的關鍵組成部分的領導力發展，埃森哲利用Jabber、思科的網路和阿道比連線等協作技術來實現組織的跨界協作。通過這些技術你可以與芝加哥和阿姆斯特丹的同事在一起開會，而絲毫不會有各自身在異地之感。
不管是全球性公司還是本地化公司;無論是針對消費者的品牌宣傳，還是企業對企業的品牌建設;亦或者是已經具備了長期的文化積澱，準備向全球範圍進行拓展的公司，HR在企業文化的建立和使得企業文化充分發揮出對重要戰略影響力方面都有著極其重要的作用。
對此，麥當勞執行副總裁兼首席人力資源官理查德・弗蘭舍精闢地總結道，“發展戰略可以變、人才策略可以變，但企業文化卻需要小心維護和精心培育。”