一、我國石油企業成本管理現狀及存在的主要問題
（一）成本管理的理論研究觀念、方法滯後
我國成本管理的理論研究與改革前相比有了長足的進步，但在成本管理研究方面的系統性較差。此外，很多石油企業仍將成本管理的範圍侷限於企業內部甚至只包括生產過程，而忽略了對其他相關企業及相關領域成本行為的管理。而且，我國雖然有一些企業進行了先進成本管理方法的試點，並取得了不錯的成績，但整體上講，成本管理方法還是很陳舊。
（二）企業內部成本管理主體的定位失誤
長期以來，人們存在一種偏差：把成本管理作為財務人員、少數管理人員的專利，認為成本、效益都應由企業領導和財務部門負責，而把各車間、部門、班組的職工只看作生產者，導致管成本的不懂技術、懂技術的不懂財務，廣大職工對於哪些成本應該控制，怎樣控制等問題無意也無力過問，成本意識淡漠。職工感受不到市場壓力，控制成本的積極性無法調動起來，浪費現象嚴重。
（三）成本管理資訊失真
在我國，有相當多的企業管理者因偷逃稅款、粉飾業績、謀取私利或小團體利益等不良利益動機的驅動，任意調整、編造成本資料，從而使成本資訊失真現象日益嚴重。
（四）過分細化分工，導致成本過高
企業內部的分工越來越精細，這就要求企業進行高度的協作管理，由此導致企業管理的協調體成本過高；另外由於過細的分工導致企業管理複雜化，不利於企業管理效率的提高，從而為企業帶來一定的低效率成本，並造成直接經濟損失和人力資源的嚴重浪費。
二、影響我國石油企業成本的因素分析
（一）資源狀況
油田企業成本的高低和經濟效益的好壞，主要來自勘探、開發、油氣生產的級差地租，而級差地租的多少受資源狀況和追加投入和投入的效率的影響。
（二）勘探開發所處階段
油田所處油藏型別不同，所處勘探開發階段不同，表現在油田遞減狀況和鑽井的投資、生產費用等不盡相同。如在油田生產初期，由於地下能量較高，原油單純依靠地層自然能量就可以流出井口，因此，這一時期的成本在總的生產成本中所佔比例很小，而探井、開發井的折舊費用則比例很大。當油田進入生產中後期，地層能量逐漸下降，為保持油田產量，必須採取許多穩產增產措施。這些措施的相應費用在石油成本中所佔比例越來越大，從而會明顯改變生產初期的成本構成情況。
（三）科技水平
科技水平的高低和不同方法的應用，影響著勘探、開發和生產等各階段的成本。另一方面，採用高新技術會提高區域性成本，但由於投入、產出的結構變化，有可能會引起整個油田成本水平的下降。
（四）企業組織形式和管理水平
目前我國的油田內部各單位管理機構較臃腫，管理層次較多，“大而全、小而全”的現象較嚴重。因此，石油成本中的非生產性因素太多，出現了成本不實現象，從而削弱了成本資訊在管理決策中的作用。
（五）財務費用的高低
從企業總成本的角度而言，負債成本（利息）已成為石油企業的固定負擔。特別在低油價、企業營業毛利水平較低、債務包袱沉重的情況下，這種固定的負擔就顯得尤為沉重，再加上匯率變化帶來的損失，更加大了石油企業的資金平衡壓力。
（六）國家政策
不同的國家產業政策和稅賦比例，對石油企業投入、產出的影響和未來發展影響很大。
三、我國石油企業成本控制的方法思考
（一）目標成本法
目標成本是根據預計可實現的銷售收入，扣除目標利潤計算出來的成本。目標成本的制定從企業的總目標開始，逐級分解成基層的具體目標。制定時強調執行人自己參與，專業人員協助，以發揮各級管理人員和全體員工的.積極性和創造性。目標成本管理法強調授權，給下級一定自主權，減少干預，在統一的目標下發揮下級的主動性和創造精神。
（二）成本否決法
為提高企業的經濟效益，使成本指標在獎金分配中起決定性作用，並嚴格考核，實行成本否決制。基本內容是：如果成本指標完不成，其他經濟指標完成得再好，也不能得獎。在考核中，成本考核不僅與獎金掛鉤，而且與職工晉級掛鉤，成本指標完不成，不僅不能得獎，同時也不能晉升。
（三）檔次成本法
檔次成本法是將產品的目標成本分為3個檔次：最高目標、較高目標和最低目標。然後再將各種檔次的目標成本進行分解，制定出各種檔次下的材料消耗、費用支出定額，並以各車間、管理部門為責任中心，核定各責任中心的考核標準，進行嚴格考核，以達到成本最低，經濟效益最佳的目的。
（四）標準成本法
標準成本是指在較高效益下預計產品所耗費的原料、人工及製造費用發生的成本。標準成本是通過詳細的調查、認真分析和精確計算來制定的，用於評價實際成本、衡量工作效率的一種預計成本。四、油田企業控制和降低油氣成本的主要措施
1、全面推行目標成本管理。
（1）成立預算委員會。
成立以油田主要領導為主任，各主要職能部門負責人為主要成員的預算委員會，通過考察、研究和討論，決定各責任中心的責任目標。這與以往在歷史成本的基礎上統一“砍一刀”的預算方法相比，有了很大的科學性和先進性。
（2）目標責任落實到“縱向到底、橫向到邊”。
油田要對部門和其所屬單位進行細緻的劃分，把目標責任落實到每一個單位，做到“橫向到邊”。同時，要求下級單位在進行內部單位管理中，把成本進一步細分，使每個崗位、每個人都有一定的責任，實現“縱向到底”。
（3）在成本控制過程中發揮激勵、約束機制的作用。
在成本控制過程中應充分發揮激勵、約束機制的作用，如為約束下級單位領導的行為，實行風險抵押金制度；為防止下屬單位的短期行為，實行專項資金制度；為調動職工積極性，實行獎金與成本掛鉤、工資與成本掛鉤的制度等。
2、按成本類別實施控制。
按照責任與權力對等的原則，將油氣成本按類別分別落實到相應的單位和分管者加以控制。
（1）將勘探成本和勘探費用落實到勘探部門，再由勘探部門落實到各油氣田企業，重點考核單位勘探成本及物化探成本佔勘探總成本的比例和勘探乾井成本佔探井成本的比例。
（2）將開發成本和折舊折耗與攤銷落實到各油氣田企業，再由各油氣田企業將單位開發成本落實到開發部門。重點考核單位開發成本，同時考核折舊折耗與攤銷。
（3）將現金
操作成本落實到各油氣田企業，再由各油氣田企業落實到各採油（氣）廠。
（4）將管理費用與財務費用分別落實到油田總部和各油氣田企業的財務管理部門，然後再由財務管理部門分別落實到各職能管理部門。
3、控制老區油氣成本，實現老區的持續發展。
目前國內主力區塊大多已進入“三高”階段，呈現出原油產量下降，單位油氣成本上升的趨勢。採取合理措施，控制老區油氣成本，是降低油氣成本的關鍵和重要舉措。
（1）改變生產方式，變低效無效為高效有效。
目前全國已有多個油田改變生產方式，通過撈油生產、低效井轉註、生產井間開、注水井間注或停注、簡化地面工藝流程等生產方式，可使許多按常規方式無法開採的油井實現經濟有效開採。
（2）健全和強化財務管理功能。
財務管理是企業管理的核心工作，要重點發揮其資金運營中心、成本控制中心、會計核算中心及資本經營中心等四大功能。
（3）依靠科技進步，努力降低成本。
國外石油公司科技進步貢獻率達到70%以上，我國只有40%多。因此，借鑑國外成熟的技術和經驗降低成本的空間還很大。
（4）減員增效，提高勞動生產率，降低人工成本。
目前，我國一般石油企業人工成本佔總成本的比例是國外石油公司的4～4、5倍，人工成本過高且剛性化是當前成本構成中面臨的主要問題之一，通過精簡隊伍降低人工費用是降低總成本的重要舉措。
（5）處置高成本區塊，優化產量的成本結構。
處於開發後期和特殊型別油田，勘探開發及油氣操作成本相對較高。應依據經濟產量原則，將這些高成本的油田（區塊），通過出售、出租、委託開採及人員與資產整體分離等各種方式予以處置，優化產量的成本結構，降低油氣成本的總體水平。
4、實行油氣並舉戰略，優化油氣產量結構。
天然氣成本遠低於原油成本。國外石油公司的天然氣產量佔油氣總產量的比重一般在30%以上，bp、埃克森美孚和殼牌等公司的天然氣產量甚至接近油氣總產量的一半，而中國石化目前只有8、3%。因此，加大天然氣的勘探開發力度、提高天然氣在油氣產量中的比例是降低油氣成本的一條重要途徑。