著名的ＮＥＣ通訊（中國）有限公司一改多數日本企業保守的作風，大膽啟用了此前一直供職於歐美企業的職業經理人盧雷擔任公司總裁，並且隨之組建了一支跨文化的管理團隊。截至今天，這支來自美國、加拿大、日本、中國等地的16人管理團隊已經正式到位就職。
雖然這種多國部隊式的管理團隊架構在跨國公司中並不算是十分稀奇，但是這類團隊構建的過程和其中每個人的感受依然非常令人好奇。本報記者採訪了其中的4個成員。
多國部隊
企業應該構建單一文化管理團隊還是跨文化管理團隊？這取決於公司如何定義自己的顧客，如果以顧客為中心，公司就必須採取一種“等距離”的觀點，防止“總部主義”，這就需要對世界各地的顧客需求有詳細的瞭解，而做到這點最容易的辦法就是建立跨文化管理團隊。
ＮＥＣ通訊中國公司的管理團隊就是一個比較標準的跨文化管理團隊，一共16位高層管理者，其中有3位分別是美國籍、加拿大籍，5位是來自ＮＥＣ本部的日籍人員，其他8位都是中國人。為什麼ＮＥＣ的管理組織會如此構建？已經在ＮＥＣ工作了13年時間的ＮＥＣ通訊（中國）公司人力資源部總監曹來京這樣理解：“這是市場的需求。”
事實的確如此，ＮＥＣ在3Ｇ領域擁有優秀的技術，目前它在全球3Ｇ終端的佔有率達52％，網路裝置的佔有率也有41％，但是處於中國市場2．5Ｇ時代的ＮＥＣ顯得光芒不足。“ＮＥＣ一直也想求變，它在日資企業中是一個比較革命的企業。”曹來京說。
由技術導向轉向市場導向關鍵的一個問題就是必須搭配好領導團隊，以顧客為中心最容易的辦法就是建立跨文化管理團隊。“這是自上而下的改變，如果是自下而上地構建跨文化團隊，恐怕就沒有這樣順利了。”曹來京分析說。
這個16人管理團隊成員於最近全部到位，曹來京說這個規模是ＮＥＣ在華企業絕無僅有的，“以前都是5、6個人。成員的增加與扁平化管理有關，公司進行了一系列組織改革，打破了以前幾個人各自分攤一部分業務的狀況，將各部門職能細分、專業化。從人力資源角度講，公司的各個成員如果都只重視自我的發展，無法形成一個集體價值的企業文化，這樣的細分也更便於對管理團隊進行績效評估和管理。”
對於這16個人的背景、職位以及職能的具體情況介紹，曹來京表示處於商業競爭的原因不便於全部透露，他笑著說：“據說一些著名的諮詢公司都在分析研究我們這個16人管理團隊，也包括競爭對手。”
現身說法
ＮＥＣ的跨文化管理團隊首先選擇了了解中國通訊市場的盧雷擔任ＮＥＣ通訊（中國）公司總裁。
曾在摩托羅拉工作了多年的盧雷深受摩托羅拉跨文化管理的影響，“這是一個技術為主導的`公司，也是一個典型的日本文化為主導的公司，我進來以後感覺到ＮＥＣ是過分謙虛了，如果他們有10只會說5。”他說，“我在摩托羅拉的團隊也是有歐洲的、亞洲的還有本土的，團隊的混合其實很重要，都是一樣的人做事也不一定會有很大提高。而混雜型的團隊，大家可以從不同的角度考慮問題，不同的想法會讓思路更加開闊，應該更能擦出火花。”國際化成為了盧雷選擇管理團隊的標準之一，另外兩點則是專業、有抱負。
ＮＥＣ通訊中國公司常務副總裁山崎耕司向記者描述了他在這個跨文化管理團隊中的切身感受，他於20__年下半年來到中國，一直參與ＮＥＣ手機產品的開發工作。
山崎認為ＮＥＣ通訊目前的管理層給他的最大感受就是既國際化又本土化。他說：“說它國際化，是因為這個團隊由來自美國、日本、中國等不同國家的精英組成，完全發揮多樣性的優勢。在中國有一個說法是，學技術到美國，學應用到韓國、日本，學商務到中國。我們同時擁有來自這三個國家的專家。說它本土化是因為我們都在按照中國的商業方法做事，並不斷努力開發適合中國市場的產品。與具有各種各樣的價值觀和商業經驗的精英在一起共事，對我來說是非常寶貴的經驗。”
ＮＥＣ通訊中國公司副總裁、市場總監王善齊是跨文化管理團隊的新成員，在過去十幾年中，他一直在歐美著名企業任重要職務。在提到新團隊的磨合時，王善齊說：“‘磨合’二字給人的開始感覺通常是不配套的東西在一起磨，一起合，其實我們的磨合並不是這樣，我的感觸是正面的互相配合。”他說，“ＮＥＣ原有的員工與新來的員工不是在劃分各自職能地盤，也不是在冷眼旁觀新來的員工怎樣做，而是積極地參與到這個團隊的改革中來。”
關鍵在溝通
在ＮＥＣ工作多年的曹來京這樣總結中日文化差異：日本人與中國人有本質的區別，日本人善於用右腦，中國人善於用左腦，這是民族的差異。右腦在想象方面有特長，左腦在邏輯推理方面有特長。因此日本人更善於執行，中國人比較善於謀略。他說：“這次新公司成立改變了以往日本人當領導中國人做執行的不太完美的組合，由中國人當領導日本人做執行，各得其所。這樣至少在理論上說是一個完美的組合，因為現階段處於市場靈活多變的時期，需要快速反應的機制，謀略性組織能夠適應市場，而當處於市場比較穩定的時期，按部就班執行可能更好一些。”
談到文化磨合，曹來京的體會是，自己原來的觀念中認為西方文化與日本文化相對，西方企業注重結果、注重個人、注重創新，而日本企業注重過程、注重團隊、注重改善，這種跨文化也許會造成合作起來的不便利。但是事實相反，由於實行扁平化管理，分工細緻後每個人的團隊依賴性更強，每一個人都在強調與誰配合，怎樣配合。“好像有一種內在合作的動力促使大家需要更多的溝通，合作的結果是一種互補。”
當然，跨文化管理不僅僅是文化的衝突與磨合，可能會面臨一些不可避諱的敏感事實，比如各個國家由於文化不同而導致對工資的態度和政策不同。溝通在此顯得很重要。“我們都知道，日資企業薪酬與歐美企業相比較低，這些從歐美知名企業過來的企業精英的薪酬必須得到保障，但是這又無疑會成為一件容易產生矛盾的事情，怎樣說服日本員工接受這一點顯得很重要。我必須告訴他們這些從歐美知名企業過來的員工的價值以及市場行情。這樣的溝通最後使招聘工作平穩完成。”作為人力資源總監的他表示要儘可能做好潤滑劑。“增加設計工作之外的溝通機會，通過這種活動增加了解，融洽關係。”