近年來，為了進一步加強企業文化建設，營造各具特點的企業文化，為企業科學發展提供強大支撐，廣大企業以建設和傳播企業文化為主旨的部門和職別層出不窮，專業化、職業化的企業文化管理人才越來越受到企業及經營管理者的重視。
企業文化建設機構各具特色
企業文化建設是一項全域性性戰略性的工作，是一項需要企業眾多部門通力合作的系統工程，建立健全體制、機制是企業文化建設的前提和保障。迄今為止，我國部分企業由於領導重視、方法得當、措施有力，基本形成了企業文化建設的工作路數。
絕大部分企業成立了工作領導機構，加強了專業隊伍建設，落實了具體工作部門、人員及工作職責，建立起了企業文化主管部門與各職能部門分工協作、責任落實、密切配合、齊抓共管的工作機制。
建立領導機構。企業文化建設是一項涉及企業各個層面和每一位員工的系統工程，它的有效推進，必須依賴於建立一個相應的領導機構以及職能部門強有力的統籌、協調和管理，以及各級負責人的支援和配合，這個領導機構的名稱，就是“企業文化建設中心”“企業文化指導委員會”或“企業文化領導小組”等，並明確負責人及職能。
有的企業建立以第一負責人為組長的“企業文化建設領導小組”，下設“企業文化建設辦公室”，具體負責全公司企業文化建設的日常工作和上下協調，負責指導、檢查和考核公司所屬各基層單位的企業文化建設工作。
公司成立專職獨立的“企業文化建設委員會”，統一領導企業文化建設，從制度上保證經濟與文化建設的融合。領導機構負責對全公司企業文化建設的組織領導、重大措施的決策、企業文化建設目標、規劃、實施和獎懲，定期研究和部署公司企業文化建設的重大活動，督促、推進企業文化建設工作。
下屬企業建立相應的企業文化建設的工作機構，安排專（兼）職人員負責此項工作，發揮好黨委、董事會和主要經營者在企業文化建設中的決策作用，大力構建黨政一把手領導、職能部門具體負責、各專業部門各司其職、橫到各單位各部門、縱到各基層班組的企業文化建設網路。企業在人才和經費上給予保證，每年召開一次企業文化建設專題會議，研究部署年度企業文化建設工作。
沒有專職企業文化人員的單位，安排了相關人員兼職，同時解決好兼職不專責、兼職不專心的問題，切實負起本單位、本部門企業文化建設的管理責任。
在這個機構中，一般是由企業的最高決策者親自掛帥擔任委員會主任，因為企業文化工程是“一把手工程”，企業家要通過工程來體現自己的價值取向，把握工作的整體方向，在塑造企業靈魂的工程中始終佔據決策地位。
同時，確定一名企業文化高層領導人擔任常務委員會的副主任，在工程實施階段，專職從事委員會的領導工作，保證工程按計劃方案正常有序地進行。如：華僑城的黨委書記鄭凡、萬科企業股份有限公司董事長王石擔任“首席企業文化官”多年，收到了良好的效果。
企業其他高層領導可以成為委員會的副主任或委員。委員會還應當吸收企業一些關鍵部門，如黨群機構、人力資源機構、戰略發展研究機構、文化宣傳機構的負責人蔘加，調動各方面的力量，保證工程所需資源。委員會內部設立策劃、宣傳、VI執行等專職小組成員。
此外，其非專職成員還應包括企業高層、人力資源和行政部門等重要部門的主管人員等。同時，從職能上給予明確，讓各小組成員明白自己所擔負的重要工作，制訂明確的工作計劃並形成詳細的思路和方法。
原中國航天科技集團黨組書記、總經理張慶偉曾親自擔任企業文化建設領導小組組長，並就企業文化建設的很多關鍵環節和具體細節給予明確指示。在集團公司總部機構調整和改革時，賦予思想政治工作部企業文化管理職能，同時成立了企業文化處，並在人員和經費上給予充分保證。
下屬各研究院、基地和直屬單位都成立了由行政正職為組長的企業文化領導小組，組建了企業文化處，設立了企業文化專項活動經費。集團公司和各院都建立了專門的隊伍，加強了企業文化專業培訓，先後組織了三批50多名企業文化骨幹赴美國學習培訓和赴歐洲學習考察，形成了專業化的企業文化工作骨幹隊伍。
成立工作部門。過去國內一些企業設立的企業文化部門基本都是負責一些文體活動、對外宣傳等工作，有的企業把這部分職能放到黨辦、黨群工作部、總裁辦或者人力資源部，企業文化工作重點卻被束之高閣，沒有真正落到實處。
目前，國內一些大中型企業均設有專門的`企業文化建設管理機構，這個機構有的叫“企業文化部（處）”“企業文化辦公室”“企業文化中心”。當前，主導企業文化建設的組織機構更是五花八門，有的企業成立專責中心、企業文化建設委員會；有的成立企業文化專案組，有的由總裁辦（或總經理辦公室）主導，有的歸宣傳公關部門，有的歸企業人力資源開發部門，有的則以企業文化研究會的面目出現，並明確其職能。
工作機構負責組織貫徹企業領導機構的各項決策，在“企業文化建設委員會”的領導下，負責企業文化建設的日常工作，對委員會決議和企業文化建設的制度、規範、標準及工作部署的執行、落實情況進行跟蹤、檢查，協調督促企業機關各部門和基層單位企業文化建設的各項具體工作。
國內許多企業在文化工作機構的設定實踐中積累了許多寶貴經驗，如中國石油大慶煉化公司成立了企業文化研究會、廣西電網公司成立了企業文化促進委員會，其基層單位也成立了企業文化建設領導小組，形成了自下而上的企業文化建設的網路，明確了責任部門，設立了專責崗位，並從經費上給予大力支援，為紮實推進企業文化建設，從人力、物力上提供了保障。
寶鋼集團有限公司和寶山鋼鐵股份有限公司黨群機構採用“一套機構、一套班子、兩塊牌子”的方式運作，如黨委宣傳部與企業文化部合署辦公；還有航天科技、中遠集團從2001年以來相繼正式建立企業文化部（企業文化辦公室、企業文化處），作為企業的行政管理部門，與黨委宣傳部合署辦公。企業文化部不僅保留宣傳部的職能，而且賦予企業文化的規劃、實施的職能和企業對外形象（包括市場廣告）宣傳的職能。大唐集團公司本部各部門都要參與企業文化建設，系統各單位思想政治工作部設立了相應的企業文化工作機構，以此建立上下貫通、橫向互動、各個部門、各個領域共同參與的企業文化組織網路。
海爾集團視企業文化建設為企業發展的戰略資源，不僅投入大量資金與人力，而且給予很高的權威。主導企業文化建設的集團文化中心與“規劃發展中心”“資產運營中心”“財務中心”“人力資源開發中心”“總裁辦”擁有同等的權威。海爾文化中心的職能不僅是企業文化建設的推動機構，更是企業發展戰略的推展中心。
海爾人認為，一個企業要提出企業文化理念是相當容易的，而這理念被廣大員工認同併成為行動指南則相當困難。為此必須依靠文化中心將理念的抽象化東西變成可仿效、可操作，並能活生生地印在員工腦海裡，這工作必須由一個專門的組織機構來實施與推展。海爾的文化中心同時肩負著企業兼併重組活動中的文化整合與融合使命。這種機構的設定，使企業文化建設較有系統性，企業文化建設的步履較穩健、實在。
以上所述的企業文化部門運作實踐表明，這種模式符合組織機構精簡高效的原則；體制上很順，保證了企業文化建設的有效實施；以建設企業文化為切入點，有利於企業思想政治工作的改進、創新和企業精神文明的進一步加強，更有利於增強企業凝聚力。