一、如何選拔人才
在一次企業培訓公開課中，筆者聽到這樣一個故事。從前有個蠍子想要過河，但它不會游泳。正在它發愁的時候旁邊跳過來一隻青蛙。於是它就對青蛙說：“青蛙、青蛙，你揹我過河好麼？”青蛙回答道：“當然好，但我不能，因為你可能在我揹你過河的時候蜇我。”“可我為什麼要這麼做呢？”青蛙反問道，“這對我沒有任何好處，如果你死了我也會葬身魚腹的。”青蛙雖然知道蠍子的狠毒，但想想它的話也有道理。於是揹著蠍子就游到了水中。這時突然蠍子彎起了尾巴蜇了青蛙一口。疼痛中的青蛙大聲喊道：“你為什麼蜇我，這對你也沒有好處，如果我死了，你也會沉下去的。”可蠍子卻邊下沉邊說：“可你千萬別忘了我是蠍子，只要我還是蠍子，就一定會蜇你的`，這是我的天性。”
這是一個很傳統很古老的智慧。但我們不得不承認它在今天的社會中依然很有用處。也許有些人會問到，人雖然本性難移，但還是可以通過教育培養得到改善的。或者說選拔人才的關鍵是要看才幹和個人能力。這兩點筆者當然不否認。但筆者更認為在注重這兩點的同時，更應該注重的是這個人的本性和人品，尤其是比較重要的職位，更應如此。教育當然會改變很多，比如人的行為習慣和行為動機，也許你可以舉出1000個例子來證明你的觀點，但它要花費的時間和精力通常是我們企業負擔不起的。不公平的說，優秀的企業是選拔合格的人才放在適當的位置上，而不是培養人才放在合適的位置上，尤其是考慮的企業運營資本和戰略經營時機的時候。所以筆者認為選拔人才在先，培養在後。而不是普遍培養，重點選拔。不但費時費力，還會造成部分人員因為失望而產生不必要的流動。
二、提出合理的績效
企業選拔人才，當然會有讓他們做的事情。但如何能讓他們委依重任，又能很好的完成工作任務呢？提出合理的績效要求很是重要。過高或過低都是很不適宜的。要有挑戰，又要夠得到。但也不能只留下問題，而不予指導，這也是很多企業的通病。上級領導下目標，下級領導滿地跑。為什麼呢？不知道怎麼做。所以，尤其是對待新提拔和新重用的人們來說，不但要給方向，還要幫助尋找路徑，並提供相應的資助，才能達到令人滿意的績效。同時有兩點也要格外注意。一是一定要有完成績效的時間，另一個就是明確的敘述出公司的績效標準是什麼？也就是說在什麼時間內完成什麼樣的任務。
三、適時的激勵
現在有很多企業把激勵概念理解的過分狹窄，並把激勵和獎勵視為等同，造成了很大的偏差。筆者認為首先，激勵離不開獎勵，也可以把獎勵稱為激勵的一種推動機制。也就是說它應該是員工通過努力後想要得到的。其中主要包括獎金、升遷機會、分權以及授權等。這是一種向上的推力，它同時也是員工努力工作的基本前提。其次，激勵管理也離不開牽引機制，它是一種向上的拉力。主要有企業文化、培訓機會以及自我實現等，都可以歸為精神層面。其中企業文化是非常有效的一種牽引管理機制。但需要企業已經擺脫生存危機，實施起來效果會更理想。再次，激勵管理也需要壓力，或者說是約束機制。因為任何獎勵終究會有失效的一天，而且現階段人們的需求日益豐富多變，管理者很難持續找到適合大眾的獎勵方案。簡單的來說，前面有紅羅卜的同時，後面最好在放只老虎，這樣才能跑得更快。也就是說，要約束員工發展和進步的方向以及速度。最後就是淘汰機制。當管理不起作用的時候，我們只能選擇放棄。但一定要起到警醒他人的作用，否則這種制度將不會起到較大的作用。
四、恰當的培養
首先誰來培養是個最關鍵的問題。企業經營者通常有這樣的一個假想，他們通常認為一個好的運動員一定會成為一個好教練。當然教練要有相關的技能，但更重要的是他培養人的能力。同時也不得把考慮教練是愛才還是妒才。
其次，培養時間的問題。在科技飛速發展的今天，時間當然比金子還要貴。但人才培養卻往往是急不得的，尤其是拿經驗來培養人。也許被培養者很容易學會了工作的方式和要領。但只知其然，不知其所以然也為其日後的失敗埋下了伏筆。有很多成長的經驗不是可以教出來的，所以企業不得不給他們開闢一塊試驗田，讓他們儘快經歷成長的痛。
最後，培養的方向與重點要與未來崗位相適合。同樣是做管理儲備，但也分為財務管理、人資管理、銷售管理、戰略管理等等。但其工作內容卻有很大差別，所需要的個人能力素質也不盡相同，所以培養者要根據被培養者自身的素質差別和興趣愛好有所區分，才能使得整個人才選拔和培養變得過程相得益彰。