引導語：HR們知道人才選拔有哪些方法與途徑?下面是小編為你們收集的關於職業測試和人才選拔的途徑，歡迎大家閱讀!
職業測試和人才選拔
偏見、臆斷是人類與生俱來的弱點，招聘者難免出現錯拒良才或誤納庸人的錯誤。那麼，有沒有什麼解決方案，可以幫助人力資源經理進一步降低主觀性呢?
不少企業的人力資源管理者常常碰到這樣的困惑:應聘者在面試時給自己留下不錯的印象，真正到了工作中表現卻不盡人意。為了更多地瞭解面試中尚不確定的因素，進一步地降低招聘者的主觀性，越來越多的人力資源經理寄希望於職業測試。
然而，企業對職業測試的認識，依然存在著誤區。不少企業希望從測試結果中得到應聘者的職業穩定性，預知應聘者將來會不會在短期內跳槽;也有人認為，職業測試如星座運辰，有可能預示命運的起落……事實上，職業測試更象一部照相機，寫照每個人自身各方面的特點，幫助企業預測應聘者的潛質和將來的工作業績。
人力資源管理者如何讓這照相機"真實反映"被攝者"的情況呢?
解剖職業測試
職業測試包括素質測試和個性測試，基本可以用於兩方面:過濾與選拔，區分不同職業傾向。簡單起見，我們不妨把它們稱為:"篩選功能"和"職業傾向功能”，兩者的區別是:"篩選"有勝出和淘汰之分;而"個性/職業傾向"目的是為人們作一個職業方向的定位，不存在是否測試通過的問題。
用於人員選拔的篩選測試
篩選測試是輔助人力資源部門進行外部招聘、內部提拔、換崗等人事管理工作的一種有效工具。無論是一般工人、銷售人員、技術人員，還是高階管理者……幾乎所有職位都有與之相應的職業篩選測試，客觀地評估應聘者與其他人相比，是否更適合或者更不適合某一個崗位。在實際應用中，篩選測試的有效性被不斷地驗證。它的主要優勢和功能體現在:對大量應聘者進行初步篩選;對員工的最終取捨起到輔助作用，客觀地評份應聘者，修正招聘者在面試中的主觀評價可能出現的偏差。
正規的篩選測試有其科學規範的程式。以歐洲著名的培訓公司企顧司集團為例，其篩選測試就由招聘專員根據客戶公司提供的崗位描述，選擇一組素質測試，評估應聘者各方面的職業素質，比如:解決問題的靈活性、邏輯思維能力、觀察力等等。 在測試之後，會提供一份評估報告，將參加測試者的成績與常模相比較，(常模即與被測人有相同背景的人群)，將其職業素質在同類人群中做一個定位，為企業在進行最後的綜合面試時，作為一個客觀的結果參考。
職位提升和換崗事實上是一種特殊的招聘形式一一內部招聘。就是說，員工目前的工作經驗及業績，為人事決定提供了部分事實參照。然而，這不能完全證明他/她具有更高層次管理或勝任其它部門工作的潛力。這時，職業測試可以在這方面輔助人力資源部門確認合適的選拔物件。
用於人職匹配的職業傾向測試
除了人員選拔以外，人力資源管理更重視"人職匹配”，使企業員工儘可能地發揮他們的潛力。另一型別測試就能夠成為這方面有力的工具，這就是測試的"個性職業傾向”功能。 企顧司提供的銷售傾向測試(IPVTM)就是一份功能性的個性測試，它的目標;是瞭解被測人是否適合從事銷售這一職業，同時，也分析他/她可能適合哪種市場開拓環境:是穩定現有市場，維護客戶關係;還是開拓新市場?
一家知名的美國機械製造公司準備建立一個新的辦事處。公司決定從現有的幾小銷售經理中選派一位，擔任辦事處經理。經過業績考核、面試評估等多輪篩選，三位候選人入圈。他們的的表現都各有勝人之處，那麼到底誰去合適呢?總經理和副總經理也各持己見，這讓人力資源經理傷透了腦筋，最後決定用職業測試作為最終的決定標準。 除了一組素質測試以外，企顧司還選定了銷售傾向測試。 測試報告顯示三個候選人都具存銷售方面的個性傾向，不同的是，有的傾向於在 比較成熟的市場環境中施展才幹，有的則能夠扮演好開荒者的角色。問題終於迎刃而解。
職業測試曰益完善，各種型別的測試被不斷地開發出來，以滿足企業人員管理的多種需求。但是，值得重視的是，由於職業測試自身特殊的保密性和科學性，不是任何人都適合做分析測試。同時，被測者的心理狀態也在影響測試的準確性。
這就給人力資源經理提出一個問題，如何保證被測者以最佳狀態配合你的測試呢?
洞悉應聘者心理
測試之前的緊張是幾乎所有人都會遇到的情況，尤其當應試者想到這些職業測試將與公司錄用息息相關時。只是，每個人反應的激烈程度有所不同。
同一個人若以不同的緊張狀態進入測試，獲得的成績高低也會不同。心理學家就這方面做了大量的實驗研究，發現正常警醒狀態下進入測試獲得的成績最高;毫不在意與過分焦慮都會使得水平不能正常發揮。 焦慮通常表現為擔心、情緒低落，思想纏繞於將要面對的測試，更有甚者會手心出汗、手發抖。焦慮會導致慌亂、思維的無序和不深入。這樣的狀態怎麼可能很好地通過測試，人力資源經理又如何得到受測者的真實狀態呢?
作為招聘者，你有責任幫助應聘者以良好的狀態進入測試
測試前的準備:
1、首先，可以向測試者告知測試的內容和形式，以及是否需要攜帶紙筆、手錶或其他東西等細節問題，幫助他有些心理準備。
2、提醒被測者把注意力與將要進行的測試分開。因為，職業素質測試一般與專業技能無關，也無從下手準備。只要按照平時的生活，保持輕鬆的心境。而真正進入測試環境時，大腦自然會活躍和興奮起來一一這是人的本能反應。
3、看到不太自然或過於緊張的被測者，建議他試著放鬆一下:做一些簡單的放鬆動作一一比如，閉上眼睛，全身放鬆地坐在座位上，慢慢地做深呼吸，試想大海平靜的景象。
4、測試環境的安排務求舒適、安靜。如果感到房間內的空調溫度太高、光線太暗，或者有嘈雜聲，在諸如此類情況下，可以稍作調節。
5、主動告知被測者，如有以下情況，可暫時不參加測試，選擇改期:近期內，工作或家庭中有比較大的事件發生，給情緒帶來衝擊;頭疼，感冒，身體不適;最近一段時間工作壓力太大，感覺疲勞。
你可以以口頭和書面形式幫助受測者明瞭以下問題:
1、明確規則和要求。這是最關鍵的一點。職業測試往往是在嚴謹的規則下解題的，尤其是素質測試(即能力測試)。通讀測試說明，聽清主持測試者的口頭指示。
2、不要羞於提問。一般來說，在測試正式開始前，招聘方要預留一段時間給應聘者提問。這段時間應該充分利用。可以設想在答題中可能遇到的特殊情況，詢問測試主持者相應的解決方式。
3、控制好時間。能力測試都有嚴格的時間限制，要求答題者在規定時間內儘可能多和準確地完成。因此，必須在平時培養自己良好的時間觀念。
4、忌三心二意。不要在測試進行過程中，想一些與此無關的事，例如接下來的人事面試、英文測試等等。
一旦應聘者在以上幾方面都配合得很好，職業測試的準確性和參考價值會大大提高，為公司的招聘、換崗、員工提拔以及個人的職業諮詢提供有力參照。同時，招聘者要注意將職業測試結果與面試、工作背景調查等其他篩選方式結合運用，真正做到盡納良才。
[知識拓展]
關鍵素質在招聘選拔中的運用
在企業的人力資源管理活動之中，選人是第一關，選擇合適的員工也是做好企業工作的前提和基礎。以前聽朋友問過我這樣一句話，你是想找一個松鼠式的員工叫他上樹，還是找一隻火雞式的員工叫他上樹，我說當然是找一隻松鼠式的員工了，他說這就對了，找合適的人安排合適的位置才是最有效的人力資源配置方式。
遵循這個理念，我在實踐中給我觸動最大的就是有一次公司招聘一名保潔員的事例，在正式闡述我的有關主題之前，我想有必要引起這個例子，引發各位的一些思考。
公司要招一名保潔員，可能保潔員這個職位在很多朋友眼中認為是很低階的崗位，但是你也要知道，試想如果沒有這個崗位，整個公司的衛生會一塌糊塗，結果不言而知，所以說在一個公司當中任何崗位都是有它的價值的，我也很認真地對待這件事。
等招聘資訊一發出，沒等應徵者上門，自己公司員工自個兒有人搞內部舉薦了，我那時對那個內部舉薦的人比較信賴，心想既然內部員工推薦的應該沒什麼問題，加之那時用人確實很急，就倉促叫被舉薦的人上班了。
可不知，那個新上崗的保潔員第一天上班就找到我，我以前為說要怎麼佈置工作的事，心裡還暗喜，這個新員工工作熱情度瞞高的。但其結果我大失所望，原來她是要待遇來了，說工資太低。我心裡就奇怪了，怎麼沒正式開始工作向我要待遇來了，還真是沒見過幾個這樣的員工，那(/hr/)時心裡想，這人思想存在問題，最起碼的工作意願都沒有，以後讓她工作可就麻煩了。所以立刻趕緊在外招人了，當做我是暗地裡進行的。果然不出我所料，在招新接替人期間，被舉薦來的員工做事效率其低，打掃一天都沒完成所規定要完成的清潔量，而且打掃的地方依然是那麼髒，馬虎了事，還總和其他同事抱怨事多錢少。我不理會，只管招到人接替她，過了三天後，合適人定來了，接替了她，現在的這個清潔員不用吩咐，不用提醒，自動自發地做事，而且做得很到位。
前後兩次用人，結果相差如此之大，我想主要還是素質結構存在問題與否。一定要找到合適的人做合適的事，否則是事倍功半。那如何找到合適的人呢?關鍵要明白這個崗位上的員工所必需的關鍵素質有哪些，素質找對了，人也就找對了。
那麼各位在想，員工因崗位不同，素質要求和層次肯定不同。比如說一名技術工程師和研發經理的素質層次要求不同，但要注意，決定一個人是否能勝任其中哪個崗位，最重要的是要分析這個員工是否具備關鍵崗位素質。
我們說所謂的關鍵崗位素質不是指崗位上所要求的所有任職要求，而是單純指的是素質方面的要求，也不是所有的素質要求，而是對績效起關鍵性的素質要求。比如剛才招聘保潔員這個例子，保潔員的關鍵素質要求是能自動自發地做事，有效率，有責任感，能夠很敬業地對自己的崗位負責，對自己的任務負責。
同時我們要明確關鍵素質要求不同於知識和技能，知識和技能就如同冰上的一角，所起的作用只佔整個人綜合績效的20%，而真正對員工績效產生80%作用的是冰山的底下那部分，即關鍵素質，包括人的價值觀，自我概念，自我認知，影響力，意願性等要素。
我們說是為了招聘運用關鍵素質的那部分，但我們不是要大規模地建立和描述員工整體素質模型，那樣的話所需的時間較長，而且工作量很在，是一個比較專業而且系統的工作，我們在這裡只是按照崗位的規定描述員工關鍵素質就可以了，是以具體崗位為核心的一種操作理念，既簡單又實用。
關鍵素質既然是屬於影響績效結果最關鍵的那部分，那我們確認關鍵素質可以從以下渠道途徑加以識別和確認：
1. 標杆企業
這類企業往往是行業內的頂尖企業，無論在知名度，還是內部運營管理水平，是居於行業內領先水平。所以以這類企業的內部員工素質要求和任職資格水平作為標杆，是一種比較理性的行為。一方面適應度強，因為是同行業，第二，對現企業員工的素質能力要求提高了一個檔次，有利於人力資源綜合素質的提升。
2.內部績優員工
我們說，員工在同樣在一個公司內，並且是在同一部門，從事同一職位的工作，但為什麼在績效週期下來，業績優秀者與業績低下者相差如此之大呢?這就涉及了一個對績效產生關鍵影響的素質要素的差別所導致的。我們在尋找識別本企業員工績效關鍵素質時，可採用訪談法，行為觀察法，問卷法，關鍵事件記錄法和橫向比較法等方式來採集有關優秀員工影響其績效的關鍵素質要素的資訊，然後經過綜合，整理和分析，得出該崗位的關鍵素質要素。
3.崗位說明書
我們說，公司的崗位說明書是針對具體組織結構中的崗位而設定的，雖然不直接指向人，但是作為在招聘具體員工擔任崗位時，我們還要考慮崗位說明書上的崗位職責和任職資格等內容，因為畢竟我們招聘的人是安排至具體的崗位上來的，作為招聘的人員最基本是要了解和明白這個“位”的具體要求是什麼，在瞭解之後才找合適的人來“安其位”，最終達到“安人”的目的。
4.專家組討論
這裡所謂的專家是不僅僅是指公司外部的專家，也指企業內部的高層主管和基層骨幹成員。這種方法我們也叫做德爾菲專家討論法，這種方法程式相對比較複雜，而且在達成統一意見上存在時間成本，但是專業顯性好，達成的關鍵素質要素相對來說要精確一些。
在我們建立起所有崗位的關鍵素質庫後，我們現在就可以利用崗位的關鍵素質要素來進行員工的招聘工作。在招聘中，當然我們要利用輔之以其它方法和招聘工具，比如測評，情境面試法等來進行招聘工作，這樣的話，效果會更佳。