人力資源管理的理想境界是人盡其才,但現實中是無法做到完美的。但只要追求,一定能不斷的趨近完美。企業的人力資源工作的任務有以下三方面:準確地選拔人才;不停地培養後備人才;招聘所需要的人才。
準確地選拔人才
招聘是指組織為了發展的需要，根據人力資源的規劃和工作分析的數量與質量的要求，通過招募，選擇，錄用等環節獲得組織所需要的人才的過程。
由於選拔者和被選拔者都是普通人,二者之間評判標準的差異性和人性的多面性,使我們無法做到絕對準確地選拔人才的,那既然人才選拔如此之難,我們就沒有辦法做到準確了嗎?回答是當然有,就是採取更科學的辦法去盡力做到趨近準確。 這個系統執行的依據有三個方面:一是民主測評;二是業績說話;三是領導決策。
(1)企業裡絕大多數的員工是善良的、是公正的,因為崇尚美好的`願望人人皆有,盼望企業向好的願望人人皆有。對員工要求嚴厲的幹部員工未必恨,沒有實際能力,只想著討好員工的幹部未必得到的都是愛。所以民主測評還是有用的,畢竟幹活的是基層的員工,員工不服氣,工作幹好的概率不高,裡邊肯定隱藏著工作質量的折扣,而更可怕的是這種折扣在出大事之前是管理層感覺不到的,因為工作乾的好些壞些沒有絕對衡量標準,成本高點低點、問題處理快點慢點、員工的主動性強些弱些、換個人是不是做得要更好,都不能一目瞭然,而無形間損失的是企業的效益和對外競爭能力。
(2)光聽大家的評價還不夠可靠,大家都不看好,但他領導這個集體不斷地走向輝煌,讓員工得到了實惠,業績如果真是他幹出來的,而不是外力的恩惠,最終員工會擁護他的。所以,看工作成績也是一個非常有效的辦法。當然,這裡指的工作成績不是單純的指標完成,如果遇上特殊情況,如果不客觀分析會“錯殺”人才的,何況指標的制定也有一定的侷限性。
(3)就是上級領導的決策了,這時候就出現了一個關鍵,領導決策要和前兩個因素如何結合的問題。第二個好辦,業績畢竟好判斷些,不容易粉飾。而第一點面對人多嘴雜的一個結論,考驗的就是領導者的智慧了(也包括基層和中層領導對基層人才的任用)。但有一點很重要,民主考評的結果先調查清楚,簡單認為大家說的在不在理是不可取的,深入基層才是硬道理,不調查研究就沒有發言權。
培養後備人才的問題
(1)提高企業的核心競爭力，創造企業的競爭優勢(公司首先考慮讓合適的人上車，並安排他們坐在合適的座位上，同時讓不合適的人下車，然後考慮怎樣把車開到某個卓越之地)
(2)有利於樹立企業形象，擴大企業知名度(06年中日合資企業東方日產乘用車公司在CCTV2—《絕對挑戰》欄目中以百萬年薪招聘市場行銷總監，在進行激烈的競爭的同時把自己公司的做了很好的宣傳效果，即獲得了人才，又獲得了潛在的消費者的親暱。)
(3)為組織補充新生力量，增強企業的創新能力(“空降兵”，可以為企業帶來新的管理思想，新的工作模式，新的技術創新，為企業注入新的生機和活力。
其實這比準確提拔人才都難。首先,提拔人才是現實急需用人,而培養人才是為未來做準備,很容易被忽略。其次,提拔人才是對現實資訊的判斷,而培養後備人才更像是對未來趨勢的預判。這不但要求領導者的敏銳的洞察力,還需要領導者的胸懷。反正是給未來培養人才,目前出不了大問題,就會導致培養工作的侷限性。
應從以下幾方面入手加強後陪人才的培養:
一是抓好源頭。採用公開選拔、競爭擇優的辦法把最優秀的人才聚集到企業的人才儲備中。
二是注重培養。優先安排企業管理幹部參加各類學習、培訓,鼓勵他們提高學歷層次專業水平,為企業發展儲備人才。
三是為他們搭建平臺.提供學習、發揮才能的機會,提高他們處理問題、解決問題的能力。
四是提倡輪崗培訓。即在企業內部各個崗位之間進行橫向的交流和輪崗,促進知識和能力的互補。
五是抓好考核關。對德、勤、能、績進行綜合考評,以優勝劣汰,優化隊伍。
六是大膽使用。對後備人員中優秀的、顯示出較好工作潛質的,大膽選拔錄用,推上一線,摔打成才。
如何招聘人才
招聘的程式：
準備階段：1、招聘需求分析;2、可行的招聘策略與計劃;3、組建招聘團隊
實施階段：1、招募階段;2、篩選階段;3、錄用階段
評估階段: 1、業績評估;2、績效考核;3、人員測評
關鍵在於如何確定招聘條件。一般來講,要招聘的人可以分這麼幾種:“可塑之材”、“中堅之材”和“夕陽之才”。建議:普通崗位招可塑之材。因為他們年輕、接受能力強,如果薪酬體系合理的話,他們有望成為企業的中堅之材。特殊崗位可挖中堅之材。由於培養中堅之材需要較長的時間和成本,在急用之時就只好三顧茅廬了。顧問崗位可聘夕陽之材。培養中堅之材需要有教練、需要有老師,所以企業如果需要培養人才的話,就應該充分利用老同志想發揮餘熱的特點,這樣豈不是兩全其美?
不管培養誰作為未來的苗子,作為企業培養後備人才隊伍是勢在必行的,每個企業現在的擴張速度都很快,人才極其短缺,所有的事情都需要人去幹,沒有適合的人,再好的事也是幹不成的。