中小企業經常面臨著一個窘境：一方面，在人才招聘中面對大企業處於相對劣勢，高階人才都被大企業所吸引；另一方面，中小企業又在一定程度上成為大企業的“培訓中心”，企業內部具有一定能力的人才主動跳槽、或者被挖角。不僅如此，在這個過程中，人工成本在不斷拉昇。
這一現象是如此普遍，以至於每個中小企業都不得不把自家的“寶貝”看得很緊，在每年年初這個跳槽高發期更是讓很多老闆繃緊了神經。
這個現象促使我不得不去思考這個問題，中小企業如何與大企業進行人才競爭，中小企業真的一無是處，大企業就真的佔有壓倒優勢嗎？
一、常規認識
普遍的認識是，大企業具有更具競爭力、吸引力的薪酬，有更廣闊的職業發展空間，有系統的培訓體系，較強的品牌號召力，等等，因而人才趨之若鶩。即使是同樣薪酬，大企業也比小企業更容易招人；在大企業幹過一段時間，無異於完成“鍍金”，對於個人職業發展具有相當促進。
反過來，小企業在上面所有方面都處於相對劣勢，沒有大企業錢多、沒有誘人的發展前景、培訓不正規更是捨不得花錢、品牌基本談不上。
但有一個不可忽視的問題是，不斷有大量優秀中小企業快速發展，也有相當多的中小企業在各自領域內過得非常“舒服”，這是為什麼？——當然同時也有大量的中小企業死掉。
二、認識盲點：差異化競爭
我們在很大程度上存在認識盲點。一句話，這個盲點就是將中小企業置於與大企業相同的競爭模式之下來談人才競爭。
1、中小企業為何在上述相對劣勢之下仍然能夠存在？
對於這個問題，當然有非常多的原因和解釋，但其中一個是非常重要的，即中小企業與大企業之間存在差異化的競爭。
從地域而言，大企業一般都會佔據利潤更為豐厚的一級市場，而中小企業則可以在次之的二級市場存在。比如，在諸多行業，上廣北深等一線城市競爭激烈，但在二三線城市以及縣級、農村市場中存在著大量的中小企業。
從競爭戰略而言，按照邁克爾？波特三種競爭戰略理論，無論中小企業還是大企業，要想存活和發展，必然要在某一競爭戰略上表現出優勢，要麼是低成本、要麼是差異化、要麼是集中化，或者如曾經是中小企業的微軟、谷歌等憑藉顛覆性創新取得根本突破。總之，大量中小企業正是在上述某一方面存在優勢才存活下來，否則中小企業早就徹底消亡了。
2、人才競爭也必然是差異化的
如果上述推論成立的話，那麼是否可以說，而由於競爭差異化，必然導致企業核心競爭力以及對人才的競爭存在差異化呢？
這個問題可以找到一個反證，某些中小企業也經常花大價錢從大企業引進一些高階人才，但如果事先溝通不充分、該高階人才適應性不強的話，往往會表現出嚴重的水土不服問題。而很多有這樣經歷的人才也往往會感到很彆扭，原來在大企業裡的那一套到小企業全都不靈了。
比如，在大企業非常強的品牌影響力和市場行銷力度之下，銷售活動順風順水，怎麼打怎麼有；而在中小企業，一無品牌、二無大手筆的營銷預算，這樣的情況如何去實現銷售目標？
這是銷售，其他方面也是相似的。比如管理，大企業的管理系統非常完善，有制度、有流程、有標準，都明明白白地擺在那裡；而在小企業恐怕更多的是分工粗略、強調協作，有些時候是一竿子插到底、硬橋硬馬，有些時候則是大幅度的授權、讓員工自己去闖出一條路，總之規矩不多、靈活有餘。很多管理者也不能適應。其他方面都是類似的。
換句話說，大企業和中小企業對人的要求應當是不同的，只有這樣才可能形成差異化的核心競爭力，進而支撐差異化的競爭戰略。
3、在不同的層面上競爭
上述差異是客觀存在的，但也必須承認，大企業與中小企業並非完全不同，在很多方面是重合的；但我這裡所強調的是，中小企業必須深刻認識自身與大企業在對人的要求上的差異性，從而與大企業在不同的層面上開展競爭。
比如一家中小企業老總曾經告訴我，他在技術人員招聘的時候對於那些能力非常高的人才是愛而舍之的，因為這樣的人才是留不住的。他的企業需要的'是那種踏實、肯學而能力一般的員工，因為他們的技術水平沒有那麼高，只要肯學就能學會，而長期幹下去、越用越熟，才能依靠好的服務而不是先進技術贏得客戶，而且成本更低。
無意中，這家中小企業透露出一個資訊，他們在服務上是與大企業差異化的，更加貼心、成本更低。而那些能力超強的員工無疑能夠很快掌握他們的技術，但他可能不願意重複去做這些低技術含量的服務工作，而且其薪酬待遇要求會更高。
4、簡要總結
中小企業必須從戰略上認清自身與大企業差異化的人才競爭，這個競爭的根本。如果始終直接瞄準大企業，直接展開競爭那麼則必然面臨著絕對劣勢。
三、差異化競爭策略
這裡所說的差異化競爭策略，一方面是指上面所說的從戰略層面兩類企業對於人才的需求是根本差異化的，另一方面是指在對高中初不同層面人才競爭策略上也應當是差異化的；前者主要是認識論，後者則主要是方法論。因此，本文試圖從一個不同的角度，即根據不同層次人員給出相應的留才和吸引策略。
1、高階人才
對於高階人才而言，中小企業與大企業競爭同質化問題最為嚴重，但也並非不可避免。一般來說，大量中小企業的高階人才都是創業元老，而也只有熟悉這一中小企業的人才可能在管理、研發、營銷上駕馭好這艘小船。一艘大型船舶和一條小船所需要的船長和船員都是不同的。
但是，當中小企業在快速發展階段，才能出現對高階人才——一般是行業範圍內的高階人才的迫切需求。這種急需上段位的中小企業，如何與大企業競爭呢？有兩個關鍵點：一是事業，二是期權。
（1）事業：對於大企業的高階人才而言，掌握著駕馭大企業的能力和經驗，但是很顯然他們已經達到成長的極限，只有極少數人才有機會站到最中心的位置；而對於這些快速成長的中小企業而言，不是追求成長，而是放下身段、投入事業，他們將有機會站到舞臺中央享受大企業不可能給予的事業成就感。事業，不是靜態的成就，而是動態的創造過程，這才是關鍵。這就是為什麼有如此多的在許多人看來已經志得意滿的高階人才投入小企業的原因。
（2）期權：大企業不可能拿出大量的期權進行激勵，比如微軟、華為雖然早期都實行了大規模的期權，而現在都基本停止；而小企業則可以在快速發展過程中通過將期權與事業完美結合，延攬高階人才。IPO作為大量中小企業成長的一個里程碑，同時批量製造出一批批富翁，原始股在大企業不能想象的。
（3）企業家：在這兩點上，企業家扮演著一個非常重要的角色，你能不能以個人魅力和事業感召和團結一批高階人才，這時核心問題。尚無立錐之地的劉備能夠將諸葛亮招致麾下，絕非靠一個皇叔的名頭。而能不能充分認識、並且承認高階人才的價值，“共富貴”，也需要大舍大得的智慧和胸懷。換句話說，高階人才能不能來、留不留得住，主要看老闆一個人。
2、中級人才
對於中級人才而言，與大企業應當是相當差異化的。大企業的中級人才，更強調既定製度和方案執行者的角色；而對於中小企業則應當更為強調其一方面與高層密切協同，有更多機會參與企業決策，另一方面則要創造性地執行，甚至創造多於執行。也就是說，中小企業不需要技術官僚，需要的是《亮劍》中李雲龍式的幹部。
（1）區域性和重點：對於大量中級人才而言，在大企業所負責的那一攤，恐怕只是大企業的一個區域性，甚至在大企業來看是微不足道的一個區域性而已；但在大企業，總體不大、區域性不多，任何一個區域性都是重點，單獨負責一個重要的區域性對中級人才是一個吸引力。在引進人才的時候，企業高層應當充分向其說明這一點；大企業的舞臺空間是不能自我表現的，因此小企業必須給這些人才再大企業所沒有的舞臺空間和自我表現；中國人一向存在“寧為雞口、不為牛後”的心理，中小企業高層應當在事業發展中部署好自己的中層。
（2）親和力領導：大企業的領導親和力是成問題的，因為大企業一般來說層次較多，多層次傳遞中的損耗比較大；而在中小企業，中級人才也有大量機會接觸企業高層。因此，中小企業必須把握好這一優勢，來保留好自己的中級人才。
（3）有競爭力的薪酬、輔助以期權：對於中級人才而言，有競爭力的薪酬是必須的，這類人員在生活品質方面具有一定追求，在此方面不必多說；而特別需要指出的是，中小企業應當建立中級人才股權激勵機制。當然，不可氾濫，只是關鍵的少數。其實關鍵的少數才是支撐企業運營和發展的力量。
（4）成長空間：一家快速成長的中小企業，比大企業有更多的發展機會。類似十年前華為的孫一男，在那個時期能夠快速做到高層，在今天，即使是孫一男再現，恐怕也是難以實現的。因此，越來越多的企業宣揚和信奉，關鍵人才要靠內部培養，一方面是理所當然，另一方面也起到了收撫人心的功效。
3、一般人才
對於一般人才而言，中小企業更是要認清自己的差異化需求。類似前面所講的那位老闆的人才觀點，就是非常好的例子。
（1）招聘略低一點剛剛好：對於中小企業而言，在招聘時選擇各方面略低一點點的人才是上策，尤其是要避免與大企業硬碰硬的直接競爭。
（2）長期培養：中小企業的人才培養能力是非常重要的。當中小企業的人才培養不是通過如大企業那樣的系統培訓體系來實現的，而主要是通過幹中學來完成的；另外，培養的方向也是差異化的，必須符合中小企業的實際。話句話說，就是各級管理者必須言傳身教。
在大企業，這種方式不太現實的，因為每個人素質都比較高，而且具有明確的制度、規範和標準，企業氛圍中官僚氣息、層級觀念更為濃烈。而中小企業的各級管理者卻在這些方面沒有限制。而對於中小企業而言，也往往是自己培養的人才才真正好用、管用。所以，中小企業在這個方面千萬不要自廢武功，盲目追求龐大、規範的培訓體系。
（3）與成長相配置的、可預期的加薪機制：與此同時，與員工成長相匹配的加薪機制是必要的，這是一個基礎；但要強調的是，加薪機制應當是可預期的，而不要過度強調彈性，採用臨時性的獎金方式，這是大多數中小企業的誤區；既然在短期內薪酬上漲的趨勢是不可逆轉的，那麼與其強調並不現實的薪酬彈性，不如適當做出妥協，通過制度化的方式讓員工能夠對加薪建立穩定的預期。比如與員工能力、績效提升相匹配的加薪機制。
而不是在出現員工流失的時候，被迫地採用補救式的加薪；這時的加薪，員工不認為是激勵，而是老闆的妥協。
四、終極方案：價值最大化
人力資本配置的根本規律就是，人力資本不斷向能夠實現價值最大化的組織流動。中小企業所吸引的人才，還是大企業所吸引的更為高階的人才，都必須實現價值最大化，否則就將產生流動、重新配置。
因此，中小企業吸引和保留人才的根本來自於企業能否快速發展，讓人才在企業快速發展中實現價值最大化。因此，小企業要麼小而強，在某個細分市場、細分領域形成區域性優勢；要麼快速長大，變成一家大企業，從而獲得與大企業同等的競爭地位。那些停滯不前的中小企業，必然困難重重，人才流失是必然。