人才是企業最稀奇的資源，是企業賴以生存和發展的根本，企業人才佔有率的多少，人才培養和選拔的優劣直接影響到企業的發展戰略，決定企業的成敗興衰。而人才的成長又是一個艱辛漫長的過程，人才的培養則是一項全面而又細緻的系統工程，人才的選拔和任用非常嚴肅認真，來不得半點虛假和馬虎。於是很多老闆寄希望於人力資源部能夠精準滴幫他把人才挑選出來，但實際上很多中小企業並沒有健全的人力資源管理體系，又該如何進行幹部選拔與培養呢?
公司管理崗有空缺，內部沒有合適的人選，只能從外部招聘。經過緊張的釋出、篩選、考核、面談和綜合評估，新人入職，又經過試用、培訓和磨合，新人正式入職。結果領導認為空降的管理人員與公司文化不匹配，得重新招聘，人資部只好投入到新一輪戰鬥中。
這樣的場景屢見不鮮，無論是HR還是用人部門領導，或是公司領導都備受煎熬。對那些良性發展的企業和業務快速發展但仍然死亡的企業進行研究，發現前者具備良好的人才吸引與培養機制，尤其是企業自身培養人才的能力，這可以解決缺乏管理幹部的問題。
如何使企業具備培養人才的能力?簡單回答就是計劃、實施、總結、改善，如此迴圈往復。市面上有關的書籍包括這所有的內容，涵蓋了從需求調查到規劃設計，從課程選擇到效果評估。但讀完一整本書後，很多人還是感到難以下手。我認為主要原因是計劃沒做好，而計劃做不好的原因是缺乏共識。如果做好了這兩個步驟，那麼執行的過程和結果就是水到渠成。
一、共識
人才培養是一個系統工程，需要有總體目的與目標，明確計劃和任務，如果沒有共識，這些內容就無法確定;即使確定下來，在執行中也很可能由於不同人的理解不同而走偏，導致無法實現目標，培養效果不佳。直接行動，遇到問題再回頭思考，亡羊補牢為時晚矣。
1.這些人要達成共識：公司的高層領導、人力資源部門有關人員和業務部門。
高層領導掌握著資源和權力，同時還擁有特別的影響力，其認同和支援程度決定著未來能有多少資源可以使用和調動。人資部及有關人員是人才培養的首要責任人，負責具體的運作方式和推進過程，其努力和付出程度決定著未來究竟能走多遠。業務部門最瞭解培養的需求、方式和內容，是被培養物件的來處和去處，其配合和落實程度決定著未來人才的培養效果。
2.這些事要達成共識：戰略意義、範疇性質、支撐資源、輪廓計劃。
第一，人才培養的戰略意義，也就是要從哪個層面解決什麼問題。人才培養應面向更加長久的未來，使業務發展和人才成長互相匹配;如果公司只重業務，短期內無虞但長期必然有憂，例如人員方面出現各種問題制約業務的發展。
基於這樣的共識，才能把問題看得更加透徹，公司高管才能把人才培養與業務發展戰略結合得更緊密，人事部門和業務部門理解了戰略需求，才能在實踐和操作中看得更遠，避免犯“短視”的錯誤。
第二，人才培養的範疇和性質，也就是如何看待人才培養。培訓不是人才培養，培養是個體系工程，以達到具備某種特長和能力甚至是成為某類特殊人才為目標。無論是培養的內容、方式還是渠道上，都更加系統化和規範化。人才培養也不是福利，而是企業基於長期發展戰略的投資活動，因為它針對的是少數具有發展潛力的人而非所有員工，需要作為戰略來推進而非可有可無。人才培養需要公司投入更大的成本，也要講究投資回報比，必須以人才的培養成功、個人和部門工作績效的提升乃至公司績效的改善或產值的增加為最終目的。
基於這樣的共識，公司高管就不會拿某次培訓沒有落地作為理由來搪塞對資源的申請，也不會把人才培養看成一件日常經營中的瑣碎事務，而人事部門和業務部門則能夠把人才培養的體系建立得更完善，更有實操性，更容易見效。
第三，人才培養的資源支撐，也就是能夠協調到哪些資源。人才培養所需要的資源主要包括資金預算、人員組織和系統支援。基於這樣的共識，人才培養的核心人員們能夠不盲目制定期望值過高的計劃，能夠充分運用現有的資源，能夠及時補充所缺少的必要支撐。
第四，人才培養的輪廓性計劃，也就是總體計劃的初步思路。對於具體的人才培養專案，在開始撰寫計劃之前，要對總體思路進行初步瞭解。領導佈置任務都是大概交待三兩句，更多的下屬不理解領導的思路和實際的需求，也不願主動溝通，職能閉門造車挖空心思寫滿二三十頁，結果是重頭再來。
基於這樣的共識，人才培養的核心人員能進行第一次比較全面的思考，還能發現衝突和矛盾，為後續溝通留下思考空間。最重要的人事部門在制定計劃的時候，有了框架依據，能夠大幅提高效率。共識是成功的前提。並不是說否定差異、異議或質疑，而是說在開始之前先進溝通，確保行動的方向一致。
二、計劃
各種書籍和材料中常常提及的是培訓計劃，大概包括培訓需求調查、培訓形式的選擇、培訓課程的確定幾個環節。很多職場人士習慣在網上搜索的版本上做加法或減法，看起來差不多就交差，而對這件事本身的'邏輯和未來能否有效推進並未深思。
怎樣做人才培養計劃才能保證後期有效推進?做計劃要自上而下。所謂自上而下，是指從高處著眼，從戰略出發，從整體劃分到區域性。這至少需要兩個步驟。
一方面是基於企業願景、目標和戰略的重新思考，即人才培養計劃對公司戰略有何意義。這在達成共識的環節已重點強調，在制訂計劃環節仍然要作為指導方針，才不會偏離方向。另一方面要畫出人才培養的整個過程，抽象為各個環節和關鍵要點，就得出了專案計劃的要素。通常是基於PDCA迴圈進行管理和改善，將人才培養按時間順序劃分為甄選、培養和任用三個環節，在培養環節還要增加管理的過程，這就是四個重要的方面，再逐級劃分為下列主要內容。
1.總體情況
需要考慮的主要因素有三個，分別是未來期望、現有資源和約束條件。未來期望是基於公司戰略的人才培養計劃要實現怎樣的預期，現有資源是指當前有怎樣的人力、物力、財力及其他方面的資源可供支配;約束條件主要是指資源的有限性對人才培養的約束在哪裡。
2.甄選環節
一是資格條件，即甄選人才的標準是什麼。公司基於勝任力模型來進行判斷，但需要注意：儲備人才的能力素質要求與能夠勝任崗位的要求之間應當有所差異，例如應屆畢業生可能缺乏專業能力但具備較強的學習和思考能力。
二是甄選程式，即以什麼樣的流程進行篩選和錄用。日常招聘往往由人事部和業務部門共同完成，關鍵人員才需要高層領導參加。但人才培養自身是一項戰略性舉措，是否需要高層領導參與，以哪種形式進行，需要在流程中得到體現。
3.培養環節
首先是目標規格，即人才培養的目標如何描述，規格是怎樣的。有些公司認為這很難界定，人才多多益善，越有能力越好。人才培養同企業發展一樣，不設定目標就很難控制過程，只有科學合理地進行推理，才能正確看待過程中可能遇到的困難和阻礙，才能真正實現目標。
其次是內容體系，這是人才培養的關鍵組成部分。把人培養成哪類人才，取決於具體的內容。一般都會劃分為通識類、素養類和技能類，但這種劃分比較粗糙。根據企業自身情況進行更為細緻的劃分，例如技能類包括管理能力和專業能力，而專業能力又根據專業的不同劃分為更多類別。
第三是培養方式。很多人提到人才培養就想起培訓，實際上培養的方式絕不僅限於培訓這一種方式，可以包括如下種種：頭腦風暴、角色扮演、案例分析、沙盤模擬、實地考察、戶外拓展、辯論、比賽、演示、會議、辯論、輪崗等等。具體採用哪種方式，需要結合培養的內容和物件來確定。
4.管理過程
通常而言，人才培養計劃工作具有一定的階段性，與日常經營有一定區別，適合採取專案制管理思想。首當其衝的是專案管理，即整體專案的推進情況，要設定專案經理統一指揮，由專案組成員分工協作。比較重要的兩個對立方面分別是學員管理和師資管理，這是確保培養按計劃進行的關鍵。前者包括紀律要求、學分和檔案管理等;後者包括教學檔案與培養紀律等方面的內容。激勵也非常重要，需要在一開始就制定恰當的措施，獎優罰劣，促使各類人員最大積極性的參與人才的培養。
5.任用環節
在培養的過程中以及培養結束後，都有對被培養物件的考評。考評應當是體系化的內容，除了所學科目和具體內容的考核外，主要用於綜合評定，必須有明確的標準來判斷被培養物件是否已經具備了所需要的能力，是否具備了被任用新崗位的資格。