引導語：人才招聘選拔的靈魂是吸引，人才招聘的本質是營銷，做好企業招聘管理，企業招聘管理方案和企業招聘管理制度可讓企業在招聘中目標明確、標準清晰，找到適合企業的優秀人才。
優秀企業如何做好人才招聘選拔
選拔方法選擇
選拔方法就是考官利用那些具體的技術對職位申請者進行評估。對於大部分人力資源主管來說面試是普遍採用的技術。當然還包括心理測驗、情境模擬(其中包含無領導小組討論、公文筐測驗、案例分析、管理遊戲等)、工作樣本、申請表、背景調查等。前面我們曾經提及任何選拔方法都有其侷限性，不同的選拔指標適用於不同的選拔方法，一個選拔維度可能同時適合兩種以上的選拔方法。
假設我們確定了影響並試圖控制他人、溝通能力、創新能力、關注他人四項選拔維度作為渠道經理的選拔指標。我們要逐一分析這四個指標分別用那些測評方法比較合適，“影響並試圖控制他人”用心理測驗中的動機測驗：“溝通能力”可以用面試或無領導小組討論：“創新能力”可以用情境模擬中的公文筐測驗或無領小組討論，也可以用面試的方法：“關注他人”可以用面試或情境模擬中的無領導小組討論。確定了適宜每個選拔指標的方法後我們再來決定將選拔進行組合後設計題目或直接選取題庫中的題目。
在這一環節要注意：並不是所有的題目都需要自己開發，也不是所有的題目我們都有時間與精力去開發。如：個性測驗，我們就很難在短時間內開發出來，並且沒有開發的必要，完全可以應用比較經典的個性測驗來解決問題。
選拔指標分析與定義
選拔指標或稱選拔維度就是根據崗位的具體要求需要對每個申請者考察的內容。首先我們要明確這個崗位需要考察的指標有哪些?然後我們還要考慮站在擬聘崗位的角度這些指標應該如何理解?最後我們還應該知道每個指標具體的行為表現應該有哪些。這就是選拔指標分析與定義的過程。
設計、選擇選拔題目
這個環節是設計、選擇各種選拔方法所採用具體題目的過程。如：面試題目設計、情境模擬題目設計等。這就需要人力資源主管必須注意各種方法之間的聯接性，讓題目之間有一定的聯絡性，在國外很多企業開始嘗試在情境模擬中採用同一案例背景資訊，以增強其模擬的特點。如果需要利用心理測驗的話，人力資源主管還需要選擇合適的測驗量表。由於後文還將討論題目設計問題，在此不再贅述。
選拔方案設計
選拔方案設計即根據選拔方法的特點及實際情況來決定選拔技術的先後順序。設計選拔方案要根據“成本最低、時間最短、用人最少”的原則，精確的計算選拔成本、準確的規劃選拔時間、合理的安排選拔場地、詳細的安排人員分工。做好考官分組、人員分工、計算題目數量、計劃選拔時間等工作。選拔方案的設計還要注意各種方法之間的聯接性。如在情境模擬方法中的公文筐測驗結束後，考官要對申請者進行追問，因此在選拔方案設計的過程我們可以將公文筐測驗在前，面試在後。
實施選拔過程
選拔的實施過程是按照選拔方案規定的時間計劃與分工計劃及前後順序完成選拔任務的過程。此環節需要提醒大家的是“考官培訓問題”，實施評估之前必須對來自企業內部或外部的考官進行深入、細緻的培訓。很多考官一般只依賴自己在以往專案中積累的經驗對申請者進行評價，而不是依據客觀的崗位素質標準，這也是很多選拔結果缺乏說服力的直接原因，因此在實施之前必須要對考官進行選拔維度、題目、評價標準的培訓。
選拔結果反饋
很多選拔技術在企業的內部選拔或能力考核與診斷等過程中的應用需要對申請者進行測評結果的反饋。反饋的目的是向申請者說明其在評估過程中的行為或心理表現，並進一步剖析申請者的素質特點，向申請者說明評估結果與崗位的匹配程度。在某些情況下還需要專家根據申請者的素質特點與崗位特點，為申請者提出素質發展建議。發展建議則必須具有可實施性的特點。
選拔結果統計與報告
選拔結束以後，考官要進行各項測驗的結果統計工作，並在定量與定性分析的基礎上撰寫選拔報告。由於很多測驗可以直接在計算機上完成，或者是在被試者筆試後由錄入人員將被試者的答案資料錄入計算機系統，計算機系統能夠根據軟體規定的成績統計方式進行成績統計並輸出結果。比如：卡特爾16人格因素測驗就有計算機軟體系統可以直接進行結果統計與選拔報告輸出。在企業人才選拔實踐中，往往都具有明確的選拔目的。因此會根據選拔維度的特點使用多種選拔方法，所以根據某一個維度可能採用兩種以上的選拔工具。這就需要選拔專家根據被試者在針對同一維度的多種選拔方法中的結果撰寫總體報告。
[知識拓展]
企業做好人才招聘的十大原則
建立和充實企業的人才庫
在企業選聘新員工時，自己找上門或看到報紙、網路的招聘廣告後打電話應聘的這二類候選人中，一般情況下是缺乏優秀人才的。最佳的人才往往都已擁有一份工作，甚至還沒有必要去尋求新的職位。企業惟有花一些時間和高等院校的就業指導中心、專業人才服務機構建立良好的關係，並鼓勵內部員工積極參與行業內的專業組織與活動，惟此，才有可能成功地尋找到優秀的人才。因為，這二個方式大大改善了企業的人才庫，使企業甄選人才的範圍得以擴大。此外，經常瀏覽人才網站，將一些合適的人才簡歷收入企業的人才庫中;注意在一些專業的網站與刊物上釋出招聘廣告也會有所幫助。這些做法的關鍵是在企業需要一個優秀的人才庫之前就先建立好它。
做出正確的僱用決定
企業聘用新員工時都希望其“在特定的行業、特定的企業環境中能夠正確地從事正確的工作，而且最好是來自一個企業文化非常相似的組織。”不少HR經理篤信“過去的行為是未來行為的最好預測”的觀點，並認為這可使企業成功地招聘到需要的、合適的人才，成為人才招聘中的贏家。同時，也有一些企業認為僱用的新員工應該是進入企業即能發揮作用的人才，而不是花費時間與財力去培訓一名潛在的成功候選人。這些是企業做出僱用決定的基礎。
從內部挖掘人才
為內部員工提供晉升的機會可對現有員工的士氣起到非常積極的推動作用，並增強他們的自信心，讓他們充分認識到自己的才能，這本身就是認可員工的最好方式。在出現崗位空缺的時候，首先從內部挖掘人才，給有實力的候選人以面試的機會，員工可據此瞭解組織的需求與目標，實際上這也是HR更好地瞭解企業內人才的絕佳機會。有時，HR會在企業的需求與員工需求之間找到一個非常好的平衡點，一旦找到，將對企業內部的員工產生非常良好的影響。
成為知名的僱主
在人才競爭日益激烈的時代，企業的目標不僅僅要成為最佳僱主，而且要讓求職者都清楚地知道這一點，這就好比做人要有好的口碑。重視企業的僱員保持、激勵、責任、報酬、認可、制度靈活性、在員工工作與生活中的平衡及員工的參與程度，是企業成為最佳僱主的關鍵因素。而如果企業現有員工逢人便誇讚自己所處的企業是一個非常棒的工作地方，企業外的潛在僱員就會因此認可你的企業的確是優秀的僱主而選擇你，這大大增強了對潛在僱員的吸引力。
讓員工參與僱用過程
企業有三個機會讓員工參與僱用過程：一是讓他們推薦優秀的候選人到企業中，二是協助HR稽核潛在候選人的簡歷與資格，三是協助HR面試潛在的候選人，評估他們的潛力是否“適合”組織的需求。如果企業沒有充分運用現有員工評估潛在僱員，那是對企業最重要資產的一種浪費。此外，讓員工參與新員工的甄選過程同時也有助於新舊員工的承繼性。
提供比行業平均水平稍高的薪酬
支付多高層次的薪水，就僱用到多高層次的人才。這是一個定律。然而，沒有幾個企業願意提供業內最優厚的薪水，但不可否認的是，薪酬對人才的吸引力是始終存在的。薪水高、福利待遇好的企業能夠吸引並留住僱員，這是毋庸置疑的。因此，調查所在地就業市場並關注企業的薪酬在行業內的吸引力就變得不可或缺。一般來說，企業支付稍高於行業平均水平的薪酬即可吸引與保持優秀的人才。這看似很簡單，卻很少有企業做到了這一點。絕大多數僱主每天都會與HR討論怎樣才能僱用到可以支付較低薪酬的優秀人才，這是一個非常危險的想法。沒錯，有時企業也有機會以較低的薪酬吸引到一些非常優秀的人才，但有可能是因為他們的配偶或家庭問題，或看重企業福利而入職。即使他們工作非常積極，績效不錯，仍會為他們的薪酬感到不公平而心有怨言，一旦有更好的機會他們就會選擇離職。
此外，讓員工感覺到薪酬的公正性也至關重要。如果企業能夠提供的薪酬比候選人要求的少，而企業已經決定僱用他的話，就要說服他接受這份工作，指出這份工作將如何能使他發揮自己的創造能力、做自己感興趣的事情以及實現自己的職業目標。
將福利作為重要的競爭優勢
將企業的福利保持在行業的標準之上並適時為員工提供力所能及的新的福利內容非常有助於留住員工的心。同時，也要讓員工知道所得到福利的價值與組織在這方面投入的費用，使員工明白組織是在不斷地努力滿足他們的需求。要注意平衡員工在工作與生活上的責任與興趣，併為此儘可能提供機會與制度上的靈活性。目前，員工已經日益趨向於自助餐式的福利計劃，這樣他們才能更好地在工作、生活與家庭之間取得平衡。此外，根據員工績效實施獎金分配也是不可或缺的。這裡要注意的是不要照搬其他公司的福利形式，最好通過與員工的談話確定他們的興趣所在。因為，適用於某一人群的形式並不必然適用於另一人群。
僱用你所能找到的最突出的人
一般來說，員工並不喜歡過於頻繁地變換工作，因此，沒有必要花費時間去考慮誰要離開，但一定要努力搞清楚他們會留下什麼，這就足夠了!如果企業的需求是要尋找一個能與同事融洽相處的人才，就必須僱用到一個在與同事相處方面不會有問題的人，而不能寄希望於在他入職後再去培訓他所缺乏的能力。同時，要善於發現員工的長處，僱用時不能只盯著候選人在習慣與才能上的弱點，而要看其主要的優勢與職位需求的吻合度，要知道，找到完美的僱員實際上是不可能的。在如今的人才市場上，能找到80%適合崗位的人就已經很幸運了。
合理運用企業的網站
企業網站一般描繪了企業的願景、使命、目標、價值觀與產品，不可忽視的是，企業的網站同時也極易吸引那些瀏覽過網站、對空缺崗位感興趣且與企業文化適合的候選人投送簡歷。因此，有網站的企業不妨建立一個招聘頁面，把企業的空缺職位、職位需求、任職資格等做出清晰的描述，這會吸引很多合適的候選人投遞簡歷，一般情況下，這些候選人都對企業的空缺職位非常感興趣。
推薦人核實
推薦人核實是背景調查的一部分，常會被人力資源管理人員所忽視。背景調查的目的在於切實避免企業尋找與選擇的候選人給企業帶來一些不必要的麻煩。推薦人核實是通過與認識候選人的人，最好是他以前的上司或同事進行電話溝通，充分了解候選人的情況，以確認候選人的資質、才能是否勝任空缺職位，並確認候選人在簡歷上及面試過程中所描述的工作業績是否屬實。運用這一方法可以確保準備僱用的候選人能在入職後有效地履行職責。此外，還要查清僱用的員工沒有過往的不良記錄，以避免危及企業內的員工。事實上，如果因未做好背景調查而導致新聘用的員工資質太差或產生其他不利於企業的影響，HR要負相應的責任。