在招聘中，企業管理者可以與如此多的陌生人進行討論和交流，主動選擇志同道合、互相欣賞的人作為以後合作的夥伴，該是一件多麼美妙的事情。因此，對企業的招聘問題，大可以一種“慧眼識千里馬”的心態對待之。那如何識別真正的千里馬？關鍵在於三大步驟——定義人才、選拔人才、留住人才。
一、定義人才
不少企業管理者在招聘的時候都遇到過這樣的情況：有一些人的確是“千里馬”，其能力比崗位要求或組織的期望高出許多，便如獲至寶馬上聘用，給予極高期望，但這些應聘者，卻成為日後最容易流失的人群。問題的根源在於企業對“千里馬”的定位不清。
何謂“千里馬”？有兩種定義，一種是很有能力的速度型選手，可“日行千里，夜行八百，渡水登山，如履平地”；另一種是耐力型選手，可“風餐露宿，壘沙成塔，聚水為池，後來者居上”。到底選哪一型？松下幸之助對此有深刻的見解：70分的人才，有時會更好。水準過高的人（尤其是在企業佔比多數的中層），會認為在這種地方工作埋沒了自己。70分左右的人，大多會以感激的心態持續成長下去。
核心在於兩點。
首要也是最重要的一點就是，人才與企業的文化和價值觀是否存在明顯衝突。在不同行業、不同發展階段的公司，對成功的定義存在很大的分歧，專注於個人社交平臺的face book與專注於為企業提供一體化管理模型的IBM，前者以創新為成功的標籤，後者往往更注重規則的建立與維護。個人在不同的組織中對成功的理解就不一樣。尤其對於中層以上的管理人員，個人追求如與公司的願景、文化和價值觀無法契合，道不同不相為謀，不可避免會有分道揚鑣的一天。
第二點是關注管理方面的能力，也就是管理潛質。所謂管理潛質，即從普通員工成為職業經理人的可能性。對於企業長期利益而言，真正的千里馬並不單是專業背景有多硬或業務能力有多強的人，而是能否成長為優秀的管理人員，成為企業的中流砥柱。 責任心與使命感。在面對困難和挫折時，能表現出很強的責任心和勇氣，堅持到底；有強烈的主人翁精神與使命感，敢於接受挑戰。分析與解決問題的能力。對問題能夠進行有效的思考和分析，做出獨立的判斷和決策。
領導才能。優秀的領導能夠為下屬設定清晰的工作目標，輔導和培養下屬，並能適當地激勵團隊，使團隊有比較好的向心力和比較強的執行力。
二、選拔人才
當企業確實知道自己需要的人才是什麼之後，如何選拔人才就是方法的問題了。
很多企業在面試應聘者的時候通常會用幾個常用句型，比較典型的一種是： “如果……，你會怎麼做……？”往往在問這些假設性的問題時，得到的也是假設式的答案，難以區分其中實際操作與想象的成分；也有人傾向於對應聘者進行不斷追問、質疑，以求通過壓力之下挖掘應聘者的某些閃光點或隱藏的缺點。這些方法各有利弊，共性的問題就是缺乏針對性與衡量標準，往往憑直覺、感性判斷的因素較多。事實上，大多數國際公司常使用一種較為科學的方法，稱為結構化行為面試法。
結構化的面試有兩大特點，一是根據明確的目的設計面試問題的結構，二是評價的標準較為系統化，從而保證獲取的應聘者資訊與崗位期望之間的匹配度達到最大化。從心理學的角度而言，一個人過去的行為是其未來行為的最佳預測。
行為面試法是採用通過挖掘應聘者過去的經歷，來預測其未來是否能達到企業的期望。期望應如何定義呢？如前文所述，通過評估人才的價值觀取向與管理潛質，判斷千里馬到底適不適合企業的跑道，並且能夠跑多遠。
在這一階段，企業必須關注僱傭雙方的匹配度。往往外表優秀的千里馬，卻在這家企業的跑道上提不起速，責任更多是在伯樂身上。伯樂仔細閱讀和選拔人才，是對雙方的負責。
三、留住人才
有了明確的選人標準，以科學的方法尋找適應跑道的良駒，基本上就能成為合格的“伯樂”。剩下就是要如何吸引這匹千里馬，讓他為己所用。
有些企業認為高薪就足夠吸引人才，事實上薪資只是應聘者考慮的其中一個因素，要想真正打動應聘者，還需要了解和評估他的真實需求，換句話說，就是隱藏在心底的動機。途徑可以是從他的職業描述中瞭解，從過去經歷瞭解，或從他過去的上司處進一步驗證。如果物質獎勵不伴有精神滿足，那麼物質獎勵將變得空洞，很快失去作用。
總而言之，“伯樂相千里馬”的過程中，企業必須清晰什麼是所需要的人才，依靠科學的測評方法，和具備栽培人才的誠意。只有做到這三點，才能成為合格的“伯樂”。
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