在西方企業中，開發領導力方面，惠普做得是比較傑出的，很值得我們中國的企業學習。下面我們詳細介紹一下惠普的領導力開發與培養專案。
專案背景
六十多年來，惠普都一直保持著非凡的創新和增長記錄。保持這樣的記錄需要企業不斷地改造自己從而迅速利用新技術，快速滿足市場需求。
20世紀90年代，高科技行業發生了史無前例的變化。變革的速度越來越快，產品生命週期越來越短，亞洲、歐洲公司不但瓜分本國市場，而且開始進軍美國市場，產品價格急劇下降。與此同時，惠普這家受世人景仰的公司的業績開始呈現下滑的徵兆。它的增長曲線趨於平緩。決策速度減慢，公司內部不協調，目標不一致導致惠普錯失良機、浪費資源。為了鼓舞士氣，1999年7月董事會任命卡莉-費奧瑞納--這個締造了朗訊公司早期成功業績的傑出女性擔任惠普的新CEO.
卡莉和惠普的管理團隊意識到要想在新的市場中獲勝，需要公司具備快速合作、快速發現問題、解決問題、有效做出跨部門決策的文化。2000年，惠普對各層次員工都進行了有關改造惠普的調查，結果顯示員工對公司戰略和此次勢在必行的改革非常認同。員工認為惠普改革是必要的，尤其是組織內部的跨部門決策必須向更快更好的方向發展。員工希望管理層對可衡量的行為結果更加負責，更加關注顧客需求。
為了滿足員工的這些需求，惠普負責員工發展和組織有效性的部門著手設計並執行動力領導力的專案--一個旨在加快員工對戰略目標認同，提高跨部門合作效率，提高發現問題、解決問題的能力和決策速度的專門專案。
專案設計
由於惠普公司發起的改革調查中發現公司不同業務單元、不同職能、不同地區對改革都有需求，因此惠普決定這個領導力開發專案覆蓋惠普全公司的'157個國家。就在這項運動發起的當月，惠普公司宣佈收購康柏，這使得"重塑惠普計劃"必須在當年就取得實質性的結果。為了獲得最大的投資回報，惠普公司決定集中發展有限的幾個能快速產生最大效果的目標。而動力領導力專案的目標就是提高惠普經理人為消費者，、股東和員工創造最大價值的能力。動力領導力專案重心放在兩個關鍵方面。一是如何實現高效的合作和協調和基於共同的價值觀進行工作，並通過對話達成一致目標，快速發現和解決問題；二是增強行為的責任感，培養員工快速做出有效的決策，通過行為負責制及學習調整來提升員工領導力。
為了提高專案的可信度以及滿足在全球範圍內快速傳播的需求，惠普選擇了外部專家和內部講師相結合的方式。ConversantSolutions，LLC，ofBoulder，Colorado被惠普公司選作共同尋找解決方案的外部公司。這些公司很多關於如何通過有效的對話方式為公司創造更高的價值的觀點已經證明了對高層管理是非常有價值的。這些觀念與動力領導力專案的目標高度一致以至於成為這個專案的核心部分。
由於每個階段的時間都很緊張，而且惠普開展該專案也迫在眉睫，於是就在卡莉提出的"足夠完美"的原則指導下啟動了這個專案。幾次小的實驗型專案首先開始執行起來，在這過程中，惠普將吸取到的最有效的經驗和方法加入專案的最終設計中。當專案正式首次發起後，專案設計在學員以及講師的反饋基礎上又進行了進一步的調整。
最終的專案設計為兩天的課堂強化學習，接著是行動計劃和九個星期的實際應用和課後持續跟蹤。之所以需要兩天時間給員工進行相互間對話練習，是為了能夠將專案內容充分深化，提供足夠的練習機會。員工間的對話是動力領導力專案中快速進行的部分，這個部分通過小組作業、練習、對公司當前面對的經營問題進行的討論將動力領導力的觀點和工具傳遞給員工。設計的主題數量是有限的，以保證員工有充足的時間理解並掌握這些主題。其中，這些主題包括：確定背景下的商業計劃、對話法則、對話模型、如何實現快速決策、RACI決策模型、如何真正發現問題和解決問題。