調查發現，員工入職培訓之所以難叫好，關鍵是因為大家覺得它難——要在短短的幾天內幫助被培訓者完成從新人到員工的轉變，難！要滿足各層次，從企業領導層到普通員工的需求，難！要讓領導滿意還要員工滿意，難！既然難，“那就這麼著吧”，從前怎麼做，今天還怎麼做。不曾想，在“墨守成規”中，員工入職培訓已陷入種種誤區。
警惕“7宗罪”
1 空對空，走過場
對於此條，歷史悠久、財大氣粗的企業容易踩雷區。某精細化工生產類國企，上至廠長，下至人事經理、主任，再至普通職工，無不認為入職培訓是“想免但免不了的賠錢事”。該廠為期兩天的培訓，上午安排體檢，特發牛奶撫卹員工；下午開大會，廠長致歡迎詞，副廠長a宣講“三個代表”重要思想與本廠生產的聯絡，會上冷飲、水果供應不斷；第二天上午，副廠長b主持討論企業文化與個人；下午由新職工代表發言，發言稿已由人事部事先擬好；當晚組織全體新職工聚餐。
該廠人事經理表示，如此安排實屬無奈：一方面，薪資拼不過外企留不住人，“培訓還能不人性化一點？”另一方面，“的確沒啥好訓的”，但又必須培訓，只好這麼辦。至於由人事部為職工代表擬發言稿，“廠裡招的主要是技術類員工，工程師、技術員不善言辭，我們能不為他們減負嗎？”
2 “生死合同”定生死
某ic製造企業對新聘的技術員培訓時，發了n疊安全生產的資料、講義，會上一句“你們拿回家好好看”，隨後每人在安全生產保證書上籤了字，入職培訓就算完了。當記者問及在生產線上工作數月的李小姐“是否知道矽烷洩漏的危險性”時，她一臉茫然。事實上矽烷洩漏時只要千分之二的濃度就足以致命。至於防護服的穿著，她說培訓時也沒講，上班時師傅教一下就穿上了。“把防護口罩摘下來透透氣，在超淨手套上戳幾個洞，都很正常。”
3 培訓成為領導秀場
在私企做了多年培訓經理的王先生感慨良多，領導希望利用這一平臺，或樹立威信，或與員工增進交流，“入職培訓變成領導秀場，我們做執行的，又有什麼辦法！”
員工入職培訓中，領導貼近員工的做法，既能鼓舞員工，又能增強員工對企業的全面瞭解，確實未嘗不可。問題是有些領導講話缺乏針對性、指向性，臺上連篇累牘，臺下昏昏欲睡。偶有激情澎湃的，卻是強烈的個人英雄主義，吹噓自己當年多麼了不起，打下了這片江山。員工初聽很振奮，很有自豪感，可是這位當家的，反反覆覆只講睡陽臺、吃泡麵的事例，顛來倒去只是“你們給我好好幹，將來有你們的好”，接受培訓的員工對領導的好感在冗長的“訓話”中一點點消散。
4 體能訓練，等於一切
剛參加完入職培訓的小張叫苦不迭，“黑得跟泥鰍一樣，攀巖哪，我又不是幹體力活的，訓練這個幹嘛。” 該公司人事負責人表示，將體能訓練作為入職培訓內容，目的在於錘鍊新人的耐力。“這些剛畢業的大學生，與職場老將相比，耐力難免有所欠缺。體力的忍耐與心理的忍耐是一體的。”
但是將體能訓練作為入職培訓的全部是否妥當還值得商榷。在該公司的培訓中，一位身體單薄的女生在烈日下中暑。事實上，這位女生的體力不支並不能說明她在心理承受力、忍耐力方面有所欠缺。此外，要勝任一個崗位，除了需要具有忍耐力，還需要許多具體的技術技能、知識準備等，試問，體能訓練能解決一切嗎？
“其實我更想了解進公司後，我將幹什麼，有了困難我能找誰。雖然我很喜歡體育鍛煉，但更豐富的入職培訓比一次攀巖的機會更寶貴。”小張說。
5 騾子和馬一起遛
某機械製造企業的入職培訓非常豐富，有企業文化的介紹，有生產注意事項的講解，有團隊協作、溝通技巧的指導，可是員工就是不滿意，為什麼呢？工程師認為有些操作上的細節只需傳授給技術員就行了，技術員表示有些理論的講解如聽天書，銷售人員覺得溝通技巧的指導不深入，而工程師、技術員又都感到溝通技巧的介紹不必要。
這家企業的培訓的確耗費了不少人力、財力和物力，卻並未換得員工的滿意，究其原因，在於一點，缺乏針對性。不同的崗位在素質、技能上的要求有時天差地別，如果培訓內容在各崗位間的適用性不強，那就很有必要按資訊有用性對被培訓者作劃分。騾子和馬畢竟不同，硬是一起遛，騾子拖累了馬，難道是馬的錯而非馴馬人的不是嗎？
6 專業講師不專業
某電子產品公司邀請一家專業培訓機構為其新招聘的銷售員作培訓，培訓結束後，員工在評分表上給了負分。培訓為何如此失敗？事實上，講座中一員工“拍案而起”：“不要拿這些老套的玩意糊弄我們，我們不要聽你講。”
原來這位專業講師備課不精，匆匆開講，泛泛而談什麼是成功，舉的例子和“從前有座山”的故事一樣老，教案ppt上只有“成功？”寥寥數語……而員工需要的呢，是具體的銷售技巧，遭拒時如何贏得轉機，企業產品有何種賣點等等。相比員工的需求，這樣一位講師顯然太不專業了。公司花了冤枉錢不說，培訓的目的也沒達到。
7 互動？反饋？no！no！
培訓後向員工瞭解反饋意見，並加以分析的企業為數不多；培訓前做調查，瞭解員工需求以針對性設計培訓的企業更是少之又少。尤其當企業面對大批量的被培訓者時，做培訓需求意向的`調查顯得十分低效。但是無視員工需求或者誤解員工需求的前提下，設計出的培訓更加低效。沒有互動，不知道員工要什麼；沒有反饋，不知道將來要改進什麼。
其實也有高效率、低成本的溝通方式，為什麼一定要做系統化的調研才能瞭解員工的需求呢？換位思考、個別溝通都能有效果，即使不能瞭解全面，也能貼近新人的需求，從而在培訓的設定中不斷調整，增強有效性。
試試“3法寶”
在hr方面從業多年，培訓領域經驗豐富的王天虹，對於入職培訓有一套自己的方法，概括起來，可以叫“三大法寶”。在它們的幫助下，王天虹把培訓組織得遊刃有餘。作為上海艾力生（集團）有限公司人力資源部培訓經理，王天虹建立了公司的培訓體系，其中一個重要部分便是入職培訓。
“進公司第一天，我呆呆地坐在自己的位置上，不知道周圍的人叫什麼，在什麼部門，不知道如何開口和他們認識。有一天我要呼叫公司的車，我不知道該找誰，需要什麼程式……”王天虹講起入職之初的體會，這些感觸和不便讓她清楚地瞭解新員工最需要什麼。於是，當她建立和完善培訓體制時，就能找到途徑將培訓做實。她的“三大法寶”也許能給培訓經理們以借鑑。
1 以實用為先
規範化的設定中，王天虹十分注重實用性，並通過清晰的流程、明確的細則來實現。
狹義的入職培訓，對於普通員工只有一天，重要員工20天到一個月。當天培訓部發給新人安排表，這份表格在一天前已和所有相關負責人確認。一天的安排十分緊湊：半小時協議書、合同、員工資訊表等的填寫；2小時企業發展、企業文化、組織架構的介紹，發放員工手冊；帶員工認識各部門總經理、部門主要經理及子公司主要負責人；總裁辦介紹辦公室的規劃、著裝等具體事宜；安排員工與部門經理進行半小時左右的面談。
這一系列的設定都圍繞實用性展開。比如組織架構的介紹旨在幫助員工瞭解誰是他的平級，誰是他的上級，誰是另一部門的負責人，有事找誰溝通解決。“之所以領著新員工逛一圈，認識各部門負責人，是因為他們相互間先打個照面，能更容易熟悉起來。而不是像我當時那樣，傻坐一個月。”
另一極具實用性的設定是入職指導人制度，這是“一對一”的，常常是部門負責人，有時是其指定的人選。入職指導人會為新員工答疑解惑，詳細介紹和工作相關的各種事項：工作時間、發薪日、工資卡、門禁卡、考勤卡、交通狀況、就餐要點等。
2 一個系統的過程
廣義的入職培訓是一個系統的過程。3-6個月後，將對新員工進行一次跟進式培訓，內容除了總裁講話，還有培訓部開設的課程，進行hr方面的專業培訓，比如職業生涯規劃等。另一環節是參觀典型的子公司。
對子公司總經理、副總經理級的員工的培訓還包括實習期的安排。首先，為期2周-1個月在平行子公司實習，幫助其瞭解經營、管理、運作；然後，為期1周-2個月在總部實習，使其瞭解總部如何管理子公司。
3 試用期考核量化
入職指導人也是新員工試用期績效考核表的評分人。績效考核表設定為a聯和b聯，前者包括工作態度、合作精神等等共通性的指標，後者則涉及具體專案的完成，並分解為各項指標。入職之初，指導人會與新人溝通，幫其明確需完成的專案，如果是一個比較大的專案，則是分解後的一些指標。無論是考核者和被考核者，都目標明確，很大程度地提高了試用期的有效性。新員工在試用期遇到困難可與指導人溝通。試用期臨近結束時，培訓部會提醒指導人打分。
“初期的培訓在於給資訊，給新人最多有用的資訊，這是他最需要的。後期的培訓在於幫助他開展工作，避免不必要的束縛。”王天虹笑得很燦爛，因為她有信心發掘更多的法寶。