是企業為解決生存和發展的問題而樹立形成的，被組織成員認為有效而共享，並共同遵循的基本信念和認知。 企業文化集中體現了一個企業經營管理的核心主張，以及由此產生的組織行為。以下是小編帶來的企業文化的內容。希望大家喜歡！
企業文化的內容是什麼
企業文化是什麼？大華潤的企業文化又是什麼？我相信對這個問題很多人都很難說全面。最新一期《創業論語》的扉頁文章中“坦言對此感到很模糊，缺乏對一種有感召力的主流文化的認同，只能遷就原有企業既定文化的氛圍和各個經理人經營作風下的所謂老闆文化。”
文化這個東西本身就是很虛無縹緲、說不清道不明的東西。尤其在重組併購中的華潤，一時很難將華潤的企業文化、企業理念深入到華潤的各間控股公司中去。現在的華潤應該說是多樣化的企業文化，我們也在國內各種媒介上看到過一些關注華潤、華創、萬科企業文化的說法，稱華潤是“老闆文化”、華創是“段子文化”或“調侃文化”，而萬科是“登山文化”。雖是調侃，也正說明了大華潤文化的影響力還是遠遠不夠的，對外的推廣也不夠清晰。一個國家有一個國家的文化，一個民族有一個民族的文化，雖不乏多樣性，但一閉上眼睛，我們都能想象出一個國家、民族的主流文化是什麼。我們在全國各地收購了許多廠（公司），也控股了許多家大型企業，華潤的規模越來越大。許多公司是我們直接管理，也有許多間公司仍是以前的領導班子。在這種不同的基礎上是樹立一種共同的文化觀、價值觀，還是推廣一種百花齊放的價值觀、文化觀，不能不值得我們在併購擴張中思考。孫子曾經說過“攻心為上，攻城為下”，我們收購企業，不僅僅是控股，不僅僅是把收購企業變成華潤集團的一個利潤中心，應該從文化上推廣華潤的價值觀、華潤的經營管理理念。
最近看到一篇關於清華紫光總裁張本正的企業文化一席談，感受頗深：“企業文化就是經營者要辦成一個什麼樣的公司的宣言。對外是公司的一面旗幟，對內是一種向心力。我認為，一個企業真正有價值、有魅力、能夠流傳下來的東西，不是產品，而是它的文化。”企業文化作為上層建築對企業管理起著積極的作用，有人說企業的發展5年靠的是機遇，10 年靠的是領導，15年靠的是機構，20~30年靠的就是企業文化。小公司靠領導管理，大集團靠文化發展，這種意義上的文化已經不是傳統的文化概念，而是一種更高境界的精神管理。對大集團而言，企業文化並不直接解決企業賺不賺錢的問題，而是是否持續長遠發展的問題。哈佛大學、斯旦福大學、麻省理工學院和一批經營管理諮詢公司等研究機構都對此進行了專項研究，特別是針對經營業績持續增長的日本公司和麵臨激烈競爭的美國公司，以及一些困難重重的公司，分成三種類型進行分析比較。研究得出的結論認為：企業文化對企業員工和企業經營業績產生巨大的.作用，特別是當市場競爭激烈的時候更是如此，這種文化的影響甚至大於企業管理研究和經營策略研究的文獻中經常出現的那些作用因素——經營策略、企業組織結構、企業管理體制、企業財務分析手段以及企業管理領導藝術等。美國、日本企業界的最優秀的總經理們總是不惜耗費大量的時間和精力營造、維護自己的優秀企業文化，而優秀的企業文化又可以促成優秀企業的形成和發展。
在建設集團企業文化的過程中，企業形象是企業文化最重要的一環，企業的VI設計又是企業文化建設的最直觀體現。企業文化是企業形象的靈魂和支柱，企業形象是企業文化的外在表現，企業形象必須受企業文化為指導，可以說有什麼樣的企業文化，就有什麼樣的企業形象。企業形象是企業文化的一部分，是企業文化的展示和表現，是企業文化在社會或市場上的認知和評價。但我們也看到華潤在新收購的公司中，採用的華潤的標誌、名稱不規範，任意將華潤的標誌、名稱註冊成商標等等，這也勢必會影響到大華潤企業文化整體建設。
“誠信、敬業、務實、創新”是華潤的企業精神，也是華潤文化的最重要的組成部分。華潤倡導的是以人為本的企業文化建設，現在決策層把“員工價值最大化”放在企業莊嚴的使命中，也充分說明了華潤企業文化中以人為本的思想。我們應該重視華潤文化的建設，尤其是大華潤主流文化的建設，真正的把它作為一種戰略通盤考慮，來配合集團的重組、併購，儘快實現集團戰略管理。