在招聘中會出現各種各樣的狀況，HR應該如何應對呢?下面本站小編為大家解答一下，希望能幫到您!
1、用人部門提交的招聘需求，如何稽核?怎麼判斷是否符合實際?
很多HR負責人抱怨：用人部門提出的用人要求，在市場上根本找不到;或者能找到這樣的人，但別人卻不稀罕我們的平臺;或者用人要求與崗位特性本身就存在衝突等各種情況。人力資源部與用人部門觀點的不同，導致招聘工作效率低下。
首先公司內部一定要建立系統化的招聘流程，這種流程可以參照其他公司，也可以在不斷招聘的積累過程中完善。最核心的要素就是將業務部門老大設定為稽核責任人。
其次，要和預算掛鉤，每個部門的預算應該包括人力資源成本，如果將人力成本作為業務部門各級管理者的一個考核指標，他們必然會考慮多少個HC更好，怎麼更好的發揮內部戰鬥力等等，平均人效也可以納入考核指標。
最後，要和專案掛鉤，HR如果瞭解行業裡什麼樣的專案，由什麼樣的人來做更有可能實現，就可以給業務部門提供更多附加值來幫助他們決策。
遇到與用人部門意見不一致的情況，人資部要始終抱著服務的心態，保持溝通，共同制定招聘需求和計劃。甚至在招聘環節中讓用人部門全程參與，如一起篩選簡歷，一起面試，一起談薪酬，這比用資料說話更直接有效。
如果用人部門不能全程參與，那麼每次面試結束後，人資部應該把面試過程和結果記錄下來並統計分類，確定有多少人是因為薪資待遇低不願意來的、多少人是因為工作環境不好不來的，對於那些通過了初試沒通過複試的人，讓複試的人寫好複試測評表，把工作做到細緻，拿資料說話，他們看到這些就應該明白那些原因了。
2、難的急的招聘需求如何有效解決?
HR要想從容應對突然起來的招聘，最好的辦法就是：在老闆不需要你招聘的時候，偷偷做招聘。這裡要需要HR多和每個業務單元接觸，從業務發展之的需求去思考人才的需求：哪些人才已經飽和?哪些人才需要提前儲備。
如果老闆特別著急讓你招人怎麼辦?第一時間，不是馬上招聘，而是要分析這個招聘需求的原因，主要解決方向、定位和招聘標準問題。
其次是執行，執行解決的是根據方向、定位和標準找到合適的人的問題。那我們不妨先從內部人員上想辦法，根據招聘需求判斷公司內部人員是否有符合的，接著辦一個動員大會，向大家展示職位前景，從物質和精神上去激勵，讓更多的員工報名。
同時進行外部招聘，執行過程中，尋訪，面試和反饋三個層面緊密配合。舉個例子，尋訪角度可以看不同渠道的高效性，比如內推又快又準，如果有獵頭可用也是又快又準;網路渠道便宜好用，雖然不一定有特別好的簡歷，但可以解決大部分的中低端招聘執行;社交新媒體可以解決SAMPLE CV, MAPPING，中高階人才精準定位和勾搭，但需要時間較長，其他方式可能平均1-2個月，這個也許就是4-6個月。
另外還要在對崗位人員的要求上、安排上、面試的技巧上等等需要和各位涉及到招聘事宜的領導溝通。該降低一些要求的降低要求，該增加預算增加預算，該需要別的部門支援的等等，都需要去和老闆溝通，求得支援。
HR也不是神，需要團隊來一起做這個事情，才能有效突破招聘困境。
3、通知20人蔘加面試，到了面試時間，來參加面試的人數不到5人，甚至更少。到場率非常低，如何解決?
在講所有的問題前，我認為HR要有這樣一種心態，將人才吸引看成營銷過程。前期的溝通是看客戶的意向，面試是與客戶見面的過程，接offer是意向簽約，入職只是專案實施初期，有的公司要求HR負責招聘者在崗的離職率，這可以算關單和回款。
其次要擺好心態。求職、招聘是一個雙向的，不是你覺得別人該來就一定要來，通過網路的查詢得來的資訊的誠信度肯定沒有直接投遞的誠信度高，因為別人本身就不太關注你這個公司，我相信這點大家能夠理解。
如果是通過在網路上查詢的簡歷，你可以先跟對方電話溝通一下，把公司的情況、職位的情況跟他聊一下，再看一下他的意見，不妨加上這一句：你可以先考慮一下，有興趣的話再跟我們來電。這樣應聘者就比較容易接受，比起你很唐突的說我這裡招XX職位，通知你過來面試，對方或許還搞不清楚你是誰呢?
然後換位思考，如果對方放鴿子的話肯定是貴公司不合對方的要求了，原因大概有三點：
一點是貴公司的福利待遇達到她的要求，比如不是雙休，比如沒有五險一金;
第二點是在網路上搜索貴公司發現有不好的評價，這個也是面試者最終決定不去的原因;
第三點，在面試的時間上安排不過來，如果有幾家公司同時邀約見面，而貴公司的吸引力弱於其它公司自然會被放鴿子。
可以詢問對方什麼時候方便，預約見面的時間，然後到了約定的前一天下班之前再電話提醒一般不會被放鴿子了。
最後強調的是匹配，只有雙方的要求和期望互相匹配，成功的概率才會高。所以要準確定義企業需要的人才。比如這個崗位真的需要什麼樣的人才，瞭解部門的真實需求很重要。
4、在崗員工的流動是不確定的，且公司發展對人才的需求是不確定的，招聘規劃難定，該如何解決這個問題，做好招聘需求?
在快速發展的公司，很難做全年的規劃，那我建議大家至少做季度規劃。
所有的規劃都基於業務，我們的源頭一定是業務想做到什麼程度，需要什麼樣的人，多少人來完成，那麼我們的招聘規劃就出來了。
另外根據公司的實情制定出定崗定編，建立完善的人力配置資料是實現優化人員配置，合理分配的前提條件。力求避免人力配置不均，把人力富餘的部門部分員工調配到人力匱乏的部門，實現人崗分明，對人員和崗位的人員瞭解清晰。
這樣，在人員流失去前，有比較充裕的時間去進行人員補充，這是很直觀明顯的人員需求分析。
補充一點
每一家企業都要有某種程度的招聘管理流程和標準，只是有的企業的招聘管理流程和標準顯然不能確保它們招聘到滿意人才。有問題的招聘管理流程大致是這樣的：
用人部門需要招聘人才時，向HR部門提出申請 → HR部門的招聘人員根據用人部門的要求，對外發布招聘資訊，坐等人才投簡歷 → 招聘人員按照某種“標準”篩選應聘者簡歷，並將那些看樣子“靠譜”的應聘者資料轉給用人部門領導稽核(必要時也會請公司領導稽核) → 通過稽核的應聘者，招聘人員通知他們前來面試 → 用人部門領導、HR部門領導(必要時包括公司有關領導)對應聘者進行“結構化”面試 → 面試過關的重要崗位候選者，用人部門領導、公司領導及HR人員還會進一步與之溝通或多次面試→ 招聘人員通知最終面試通過的候選者入職……
不客氣地講，這種招聘人才的方式，是不可能招聘到滿意的人才的，除非你是華為、阿里巴巴、萬科那樣的民企。
有效的招聘，首先要求從事招聘工作的人員要具備足夠的綜合能力條件，其次是要有健全的人才招聘管理體系。招聘人員的素質問題在此就不再贅述。下面僅提示性地指出，人才招聘管理體系應包括哪些具體內容。
有效的人才招聘管理體系應至少包括以下9個方面的內容：
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1)招聘崗位的職位描述原則與方法;
2)招聘崗位的任職資格定義原則與方法;
3)招聘崗位的`薪酬待遇定義原則與方法;
4)主動性招聘(區別於被動性招聘)的流程與方法;
5)結構化面試與評估的流程、方法和工具;
6)針對不同型別人才的標準聘用合同及管理原則與方法;
7)針對關鍵崗位人才的背景調查模式與方法;
8)崗前培訓的規範化內容、原則與標準;
9)人才試用期跟進、評估和關懷的流程與方法。
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5、如何應對不確定招聘?比如：某段時間內集中有人提出辭職的情況。
這個涉及到整個HR的管理，包括核心員工挽留，離職流程管理，業務梳理等。一般來說替補職位有幾種可能：
①通過溝通挽留住重要人員，即使只留幾個月也好;
②緊急離職人員工作內容先由部門其他人員交接;
③緊急離職人員如果是專案維護類，可以把工作直接交給別人不再招人;
④先從其他部門借調人員來接手;
⑤在提出離職走流程的一個月內，招聘和用人部門都抓緊找人來接手。這時候做好招聘需求分析就更為重要了。
⑥如果崗位必須打卡上班的需求不是特大，可以以顧問的形式繼續僱傭這位員工，可以在兼職的過程中給予相應的報酬。
6、90後員工越來越多，離職率非常高，該如何留住90後?
① 讓員工覺得被承認和被尊重
尊重他工作的價值，不是說你每次見了他都要鞠躬。而是他費盡心思做了一件事，希望被大家看得見，希望自己的價值被承認被尊重，這是他們很在意的一點。所以需要有及時的反饋，哪怕是口頭上的尊重，你可以給他打4.5分，說我還不能給你打5分，這些直說都沒關係，但要讓他感受得到。
②少僱人，多發錢
年輕人初入職場，沒有錢，所以要少僱人，多發錢。比如能僱6個人時，儘量招4個人，然後給5個人的錢，這樣的話，其實大家都挺高興，他們能多拿錢，我還能節省錢。
③巧立名目，幫助生活
公司正常的薪酬體系不能亂動，否則就變成慈善組織了，但是你可以想辦法在規則之內巧立一些名目，比如說可以給月薪8K以下的人發房補。這就跟愛一個女人一樣，你真的愛她，那就拿兩樣東西去砸她，一是用時間砸，二是用錢砸。
④把年輕人當做決策者，而不是執行者
前面提到了承認和尊重，那就要在心裡把他們當成決策者，不是說讓他們替你做多少決定，而是要拉著他參與你的決定，特別是有基層管理者參與的時候，你會發現事情進展真的會順利很多，而且真的會給你不一樣的視角。