做過戰略的同志都知道，戰略在開始的時候有一個使命表述，它表明了企業存在的理由、企業的核心價值和行為標準以及企業的主要目標和目的。很多時候使命和願景是混在一起使用的，他們表明的是企業在中長期發展中希望實現目標的宣言。其作用是為戰略思考提供一個平臺。也即是先於企業戰略存在的關乎企業生存意義的`依據。這就和企業文化聯絡了起來。
企業文化進入中國以後發生了一些變化，中國企業對企業文化的理解也與西方有諸多不同之處，一般會將企業文化分為使命、願景、價值觀以及理念等等內容，有的還要加上企業精神甚至宣傳口號。這些變種的企業文化我們可以稱其為中式企業文化，其與原本的企業文化最大的不同就是企業文化的文學化和精神化，而對於實際的管理價值、作用機理和實現手段沒有進行必要的關注，這也是為什麼中式企業文化不能與企業戰略進行結合的根本原因。
我們不對中式企業文化的文學化等進行深入探討，只就中國企業對企業使命的誤讀進行一點討論。一般來說，企業的願景可以理解為企業領導者為全體員工畫的一塊“大餅”，價值觀是獲的“大餅”的行為保障，這些都沒有什麼問題，而問題就出在對使命的理解上。筆者做過專案的絕大多數企業客戶都認同企業的生存首先要釐清自身的利益相關方，也認為應對這些利益相關方進行排序，但其排序的本意卻與企業使命的本來含義完全相左。企業使命的本意是“分餅”，是在獲取“餅”的過程中以及獲得“餅”之後怎麼進行利益分配，而大多數企業領導者腦海中的使命是在獲得“餅”的過程中誰最重要，至於獲得“餅”以後怎麼分，那就是另外一回事了。前不久訪談了一位民營企業董事長，當問到企業使命中股東、客戶、員工、社會哪一方最重要時，不假思索、脫口而出是員工，並且補充了一句，沒有滿意的員工就沒有滿意的客戶。可是當我們再看企業的分配機制（包括薪酬體系）、員工發展體系時，我們就明白了，這個企業的使命中最重要的，是董事長自己。
企業在發展的過程中如果解決不好利益分配問題，解決不好企業到底為誰而存在、為誰創造財富、怎樣分配財富的問題的話，是走不穩也走不遠的（有興趣的同志可以參考一下華為的做法）。一個企業如果只是用企業文化來“忽悠”大家一起“造餅”，等到“分餅”的時候就沒有別人份兒的話，又怎麼能夠做到基業長青呢？