引導語：以富士康公司為例，對現代企業管理及企業文化進行了思考，指出企業管理靠企業文化比來維繫，企業要做到讓員工有歸屬感、成長感、成就感，這樣才能發揮員工的最大價值，使員工產生最終的使命感。
作為全球最大的代工工廠，富士康公司創造了許多奇蹟，令人欽佩。然而在不到半年時間裡連續發生12起員工墜樓事件{1}，這種員工的迷失，缺乏讓員工幸福、快樂的文化，成為富士康管理的癥結，暴露出富士康在企業管理和企業文化方面存在著問題是不容搪塞和置疑的。誠然，富士康發生的員工連續墜樓事件，是快速工業化、城市化、現代化轉型期出現的特殊問題，涉及員工個體、企業和社會多個方面的因素。但富士康的反應令人失望，富士康科技集團負責人在深圳龍華廠區表態稱，“一系列員工跳樓自殺事件跟工作壓力和企業管理沒有直接關係，而是由部分員工天生的個性、基因以及感情因素導致。”{2}筆者認為，富士康科技集團沒有注重企業管理，沒有意識
到自己的責任，而是把這一系列事件看成是員工個人的自身問題。連續的跳樓事件，涉及的不僅僅是員工自身的問題，更重要的是涉及企業管理和企業文化的問題，應從管理制度和經營方式的改善等方面入手，切實避免此類惡性事件連續發生。
一、富士康員工墜樓事件反映出企業管理的缺陷
跳樓的員工都是20歲左右的年青人，這就讓我們不得不在個體心理層面上思考“世界工廠”及新生代農民工的前途問題。
從員工個體層面看，富士康員工絕大多數是“80後”和“90後”，是典型的“新生代農民工”，他們時代觀念不夠明確，涉世不深，經歷磨鍊不夠，心理脆弱，對一些情感糾紛、環境變化、工作生活壓力調節能力不夠。
從社會層面看，這些員工遠離家鄉，缺少親人、朋友的關心，社會服務、關愛、支援、援助也不夠，容易產生一些意想不到的事情。 筆者認為，更重要的原因則在於企業自身。富士康公司將幾十萬相同年齡段員工聚集在一起，加上企業管理的缺陷及企業文化建設方面的問題才使得一些問題和情緒產生疊加效果。
富士康公司是一個勞動密集型的企業，產業結構難有動力為員工提供較好的福利待遇和休息時間，而要給員工提供良好的福利待遇和充足的休息及生活條件，勢必要增加成本。更重要的是，富士康公司
管理上的粗糙更容易忽視員工的情緒，加之企業的制度和文化建設也缺少人性化，使員工在身體和精神上不堪重負。
媒體報道，富士康公司幾十萬人同時生活、工作在一個近乎于軍事化管理的區域裡，出現工作壓力的時候，很少有渠道去排解心理上的痛苦和不滿。一般來說，遇到壓力的時候人有兩種途徑排解壓力，一是放鬆，二是交往。而企業和員工都可以從這個角度上去嘗試解決問題，給員工正常的休息時間、放鬆的條件，給他們交往、娛樂的機會去發洩自己的壓力和疲憊。如果上班時間是高強度的工作，休息時間又被加班吞噬，就算可以休息也只是回到宿舍睡覺。一旦人的狀態長期如此，就很容易產生抑鬱、挫敗感。人有挫敗感的時候就有可能出現心理不適，出現跳樓事件也就正常了。改革開放以來，我國依靠數億來自農村的廉價勞動力打造了一個出口導向型的“世界工廠”，實現了經濟的持續快速增長。但同時，一些地方、一些企業勞動者的基本生存權利卻被忽略了，以相當低的勞動報酬為企業創造了無數的價值。他們無法在城市中安家生活，漂泊徘徊於城市與農村之間，過著無根無助、家庭分離、父母無人照顧、孩子缺乏關愛的沒有尊嚴的生活。富士康悲劇的發生，也警示全社會共同反思這種以犧牲人的基本尊嚴為代價的發展模式。富士康的今天，離不開廣大農民工的心血汗水。作為一個強調企業社會責任、回饋社會、關愛員工的行業領袖，富士康理應給員工一份有尊嚴的工資，為勞動者過上正常的、有尊嚴的生活創造基礎的物質條件，讓農民工成為真正的“企業公民”。
二、富士康公司悲劇的發生折射企業文化的缺失
跳樓事件集中發生在富士康，絕非偶然。面對這樣的必然事件，折射出對員工的不負責任，更反映出企業文化的缺失。富士康首先應該做的是躬身自省。企業作為社會的一個重要組成部分，有責任和義務去承擔該承擔的社會責任。深圳政府新聞發言人所深究的“三個方面因素”，其中有兩個在當今社會條件下是普遍地存在著的，“80後”、“90後”已經成為中國社會各個階層的新生力量，而“80後”、“90後”農民工已經成為農民工中的主體;而“遠離家鄉，缺少親人、朋友的關心，社會服務、關愛、支援、援助等”在所有新生代農民工身上普遍地存在著。為什麼這些因素卻沒有使其他地方的新生代農民工去跳樓?而富士康的員工便具有神奇的力量，能讓員工們前赴後繼地慷慨就死?對富士康管理高層而言，至少有一點是值得深刻檢討和反思的，這就是在自己的企業為什麼有這麼多的員工竟然對生沒有留戀，對死卻那麼從容?
企業文化代表組織的目標、信念、哲學倫理及價值觀，是管理精神中最核心的成分。是指將一個組織的全體人員結合在一起的標準和行為方式，其核心是管理的價值觀念。管理文化是一種文化樣式，必然會滲透和反映在一定的管理過程中，管理文化其實就是一定文化特徵在管理中的體現。
企業的最終目的是為了讓顧客滿意，獲得最大利潤，實現企業的價值。顧客固然重要，但員工同樣重要。員工是水，企業是舟，“水能載舟亦能覆舟。”企業核心價值理念一定要獲得員工認同，否則企業文化就是沒有用的附庸。實際上，包括富士康公司在內的不少企業仍把員工定義為“工具”，一方面想方設法利用其來創造利潤，另一方面，又把員工視為“成本”，是企業的減利要素，千方百計節約人力成本。企業關注的是事件和利潤，而不是“人”本身，結果是命令加控制模式在企業盛行，員工沒有積極性和創造性。這是因為企業的關鍵資源存在於員工的頭腦中，傳統的命令加控制模式對確保企業成功已顯得蒼白無力。
三、關於富士康公司加強企業管理，建設企業文化的建議
1.重視溝通。溝通是建立共同價值理念的基礎。對富士康來說，與員工進行溝通是至關重要的。管理者要作出決策就必須從員工那裡得到相關資訊，而資訊只能通過與員工之間的溝通才能獲得。同時，決策要得到實施，又要與員工進行溝通。為此，要充分利用各種溝通渠道，使員工對共同價值的思想在精神層面得到充分交流，把內心情感儘可能多且真實地表現出來，在工作中擺正位置、端正行為、調整心態，努力在員工之間、員工與領導之間、員工與企業之間建立感情，增強員工自信心和對企業的自豪感與責任感。
2.尊重員工。企業管理，要以人為本，也要以德治人。企業制定規章制度，用以保證員工完成工作。但是企業不可能通過制度來保證員工沒有怨氣。制度儘管詳細與嚴厲，獎罰也很得當，人都有趨利避害的本能，有賞必有罰，難免會影響一部人的個人利益。所以，員工常會通過消極怠工來表現，而消極怠工等表現被壓抑，極端的事情就可能出現。因此，企業經營要以人為本，要充分尊重員工的各種需求。尊重員工是管理的立足之本。要尊重員工的言行和尊重員工的價值觀。最大限度地與員工進行平等交流，而不是對員工的言行不聞不問或打擊壓制。員工來自不同的環境，有著各自的.背景，每個人的價值觀不盡相同，只要員工價值觀和企業核心價值不相悖，就要尊重他們。只有尊重員工，才有可能讓他們融入企業管理及文化中
3.構建員工的“親情”感受。(1)歸屬感——樹立“員工是財富”的理念，讓員工感覺企業就是自己的家。為此，企業要建立寬鬆、自由的工作環境，給員工彈性工作時間，只要能完成規定的工時和任務即可。歸根到底，就是管理要人性化，不僅為員工提供創意的良好環境，還要致力營造家的氛圍。只有這樣，員工才能充分展示自己的聰明才智、創新精神和工作主動性。(2)成長感——摒棄把員工視為單純獲利手段的思想，把員工發展視為目的。企業能否給員工提供一個適合人發展的良好環境，是衡量一個當代企業或優或劣、或先進或落後的根本標誌。所以，企業要注意員工的全面發展，珍視多元化的員工隊伍帶給企業的不同觀點和意見，堅持多樣化，努力創造一種有利於集思
廣益的環境。最優秀的人才加上最好的發展空間以及開放的工作環境，無論是對於企業，還是對社會，都有著極其重要的意義。(3)成就感——成就感來自於員工的內心。若員工的付出得到了肯定，那麼他就非常有成就感。員工作出了業績，企業要讓他享受成長、成就的喜悅，他的聰明才智就會開發出來。筆者認為，富士康在激發員工成就感這方面是很欠缺的。(4)使命感——使命感是企業文化昇華的最高表現。員工有了使命感，會讓員工以解決企業大事為己任，盡心盡忠。員工也絕不會在企業困難的時候為了保全自己而背棄企業，使命感也更容易讓員工在工作裡得到快樂。員工有沒有使命感，是決定他是痛苦地工作還是快樂地工作的關鍵因素。員工有了使命感，他們會覺得工作絕對不僅僅是一種謀生的工具，而是實現自我價值的一個途徑。即使是一份非常普通的工作，也是社會運轉所不能缺少的一環。
4.擺正制度、管理和文化的關係。任何企業，影響員工行為的都有三種力量——制度、管理和文化。(1)執行好制度。一是行為準則，即應該做什麼、不應該作什麼;二是工作標準，即應該怎樣去做。前者是強制性的，後者是指導性的，兩者應當互相配合，相輔相成。
(2)抓好管理。企業有了制度和程式，還需企業各級管理人員發揮作用，但這種作用絕不是像富士康那樣嚴厲地斥責和懲戒。管理功能有兩個：控制和指導。控制指主管人員依照企業目標、制度、標準和程式，對部屬的工作進行安排和監控，使部屬的工作在預期的範圍內
進行運作，以期達成工作目標。指導包括兩方面含義，一是指導部屬怎樣正確地執行標準規範以及提高員工的工作技能;二是例外事務的調整與指導。(3)加強企業文化建設。企業文化是企業精神物質文明的傳承，是看不見、摸不著但感覺得到的東西，而且無時不刻地影響著員工的行為。形成企業文化的主導因素是企業領導的價值觀、習慣與修養，認為一個企業的文化就是企業負責人、乃至企業老闆的文化，是有一定道理的。
三種力量中，制度和管理是有形的，文化是無形的。制度是基礎是硬體，文化是動力是軟體，管理是橋樑，制度和文化透過管理髮揮作用。制度是企業管理的低層次，制度化的管理絕不是好的管理;管理的中級形式是管理人員所實施的管理;文化是企業管理的高階形式，因為企業文化靠管理者發起，是管理者的責任。
因此，管理靠企業文化來維繫。企業要做到讓員工有歸屬感、成長感、成就感，這樣才能發揮員工的最大價值，使員工產生最終的使命感。