與進行詳細的市場分析和制定一個循序漸進的計劃來逐步實現目標不同，顛覆性創新者是靈活的，他們先向前邁進一步，收集反饋資訊，並作出相應調整。以下是小編為大家整理的個人職業發展也需要有“顛覆性創新”，希望能幫到你哦，更多內容請瀏覽(本站)。
轉行並不那麼容易判斷，因為它比換工作更難以界定。但許多經濟學家和社會學家認為，轉行這種大轉變正變得越來越普遍，並有大量研究案例支援這種觀點。
克萊頓·克里斯坦森(Clayton M. Christensen)的相關理論。
許多哈佛商業評論讀者一定熟知，克里斯坦森是“顛覆性創新之父”。顛覆性創新的觀點認為，最成功的創新，是那些能開闢新市場和重新構建價值網路的，這種創新往往具有顛覆性。
大量研究資料顯示，顛覆性思考能提高產品、公司甚至國家的成功機率。我們的投資基金聚焦於具有顛覆性業務公司的股票，在過去10年中，我們的獲利相當可觀，勝過許多相關指數。
我相信這種顛覆作用在個人層面同樣有效，不僅是那些顛覆性創新的企業家，還包括在公司內或組織間變動的人士。曲折的職業路徑，現在可能變得更普遍，但最好不要變動的太隨意。
為什麼要顛覆?
當然不是每個人都要摒棄傳統路徑，尤其是當你致力於一個有抱負的且未來可期的目標時，比如在公司裡管理一個部門，或者在你所屬行業中處於高層的位置，這種情況下顛覆是沒有必要的。你所追求的就是克里斯坦森所說的持續性創新：公司能在原來的基礎上發展得更好，能給已有的客戶提供更多的價值。
對於個人來講，如果你已達到某個高峰，並且你懷疑自己將不會因爬上頂峰而高興的時候，和公司進行顛覆性創新一樣，你就該顛覆自己了。
首先，你需要避開競爭。
當你還在遵循就業市場過時的價值表現維度而艱難自我改進時，你面臨的風險顯然大過需求。儘管你做事可靠，但如果不夠出色，許多同齡人也同樣可以有效完成你的工作，並且，後起之秀可能完成得更迅速、更實際。
其次，顛覆或許給你帶來更大回報。
不可否認，顛覆性的業務創新往往作為一種低成本的替代品出現，逐漸代替現有的產品或服務。當然，你不會去接受降低自己價值的職業路徑策略。但是，當你顛覆自我，你需要一套新的指向性策略。
在某些情況下，你可能會採取減薪來換取一個更深入的方向;畢竟，顛覆的最後階段，對你創造的東西需求會更高。另一些情況下，在削弱你在新職位、新組織或行業中的競爭的同時，你甚至能提高收入。
請記住，當涉及到個人顛覆，回報不僅是經濟上的，還會有心理和社會層面的。
自我顛覆四法則
和偏好顛覆性創新的人一樣，我花了大量時間思考如何將它應用於職業轉型上，並與很多人討論，這些人搖擺不定的態度和我很相似。我們似乎都遵循了四項原則，也都或多或少基於克里斯坦森為企業所設定的四項規則之上。
1. 鎖定能被更有效滿足的需求
顛覆性創新的一個核心原則是客戶控制資源分配，並且他們不買產品，而是“租用”產品來滿足其需要。顛覆者尋找那些尚未得到很好滿足的需求。他們致力於沒人或者沒人想進入的市場。經典的案例是：一個簡單，價格低廉，基於雲的系統，最初只是想為中小企業提供服務，通過顛覆性創新，成為領先的客戶資源管理軟體的供應商。
希瑟·庫格林的故事是這樣的，她放棄了高盛公司證券銷售副總裁的位置，幫助建立赫德森·斯特里特(Hudson Street)公司，一家獨立經營的子公司，這家公司為客戶提供投資研究服務。該公司成立的部分原因，是為了響應政府要求，大銀行的銷售人員不能僅僅依靠自己公司內部分析師的報告。庫格林的預見力，不僅是因為她認為該項服務的需求將會增長，也是因為她明白，股市菜鳥們需要像她那樣具有豐富經驗的人為其提供服務。
“審視周圍的世界並不斷向前，是至關重要的。”她解釋說，“我目睹了兩次經濟危機和大裁員, 我發誓，我必須保持總是領先一步。”很多同事認為她簡直瘋了，為了一個尚未成形的目標而離開現在舒適的位置，無論報酬還是地位都因此而受到衝擊。但是，她在幫助啟動和運作赫德森斯特里特過程中所建立的運營技巧，促使她得以勝任業務開拓工作。最終，她成為伊西斯育兒公司(Isis Parenting)的CEO。
2. 瞭解你的顛覆優勢
當顛覆性公司洞悉到尚未滿足的需求時，他們會先確保那些需求與他們的優勢相匹配。他們意識到市場風險比競爭風險(與市場已經建立且地位穩定的競爭者對抗)要好些。一本教科書上的案例講到一家來自墨西哥的無線電話供應商——美洲電信(América Móvil)公司，這家公司並沒有選擇和一些對手公司進行正面競爭，而是將業務重心瞄準了另外80%期待使用電話但卻付不起固網費用的人群。
當你考慮要顛覆自己，不要只去想你能做好的事，還要想你能做好但別人卻不能做好的事，那是你顛覆的優勢。
舉個例子，我曾經是一位出色的金融分析師，其實，很多人都懂金融建模，但人們對我評價最多的是我能看到跨領域機會的能力。這有點兒像心理學家霍華德·加德納(Howard Gardner)所稱的“探照燈智慧”(searchlight intelligence)：一種能容易識別不同領域之間的聯絡。
設計師、分析師亞當·理查森(Adam Richardson)很早就發現了自己的顛覆性優勢。在20世紀90年代，他的第一份工作是在SUN公司做一名工業設計師，他發現，很多有關使用者需求的第一手資料，反而被設計師從工具包中忽略掉了。他並不是最強的設計師，但卻迷上了市場研究，並善於捕獲這類資訊。
理查森說“我是個不錯的聽眾，並且，我喜歡在雜亂的定性資料中找出規律。”他曾想通過讀研究生課程來幫助他鍛鍊這些技能，但是現在著名的伊利諾伊理工大學和斯坦福大學的設計學院，在當時都還沒有建立。他在芝加哥大學完成了人文學科的碩士課程，並從傳統的工業設計轉向研究人類學、民族誌、社會學、文化理論，以及藝術史。這些學科奠定了他現在的設計基礎，從而得以將客戶見解和產品策略融合在一起。
再來看一下格雷戈裡·索倫森(Gregory Sorensen)，他辭去了馬薩諸塞州總醫院生物醫學影像中心主任，以及哈佛醫學院放射醫學和健康科學教授的職務，成為西門子健康醫療北美公司(Siemens Healthcare North America)的CEO。在索倫森發現他獨特的顛覆性創新優勢與西門子的需要非常匹配時，他在醫學與學術領域已建樹頗豐。索倫森既不是推銷員，也不是一位經驗豐富的業務管理者，但他是一位受人尊敬的醫生，在保健器材有著淵博的的知識，並且知道如何管理一個組織。哈佛大學和麻省總醫院的幾位同事曾質疑他的離職決定，但索倫森還是選擇顛覆自我。他認為他可以以一種全新的、潛在回報更客觀的方式，來施展其獨特的技能。
3. 迂迴包抄，一切為了成長
正如一家公司的生存取決於收入的增長，一個人的成長取決於學習和提升。當組織變得太大，就會停止探索更小、更具風險、卻更有利可圖的市場，因為產生的收益無法彌補企業的風險底線。正如鮑德斯公司(Borders)在圖書銷售行業緩慢引入電子商務一樣，在那個行業，他們取得了成功，人們也在他們的職業生涯中上升到了某個層次，可能就會允許其處於穩定狀態。個人成長往往會停在一個典型S形曲線的頂部。
顛覆者能夠通過跳到一個新位置、新行業或者一種新組織來避免這個問題，並把自己放在一個完全不同的成長軌道。克里斯坦森在40歲的時候，離開材料科學公司，轉而去哈佛商學院攻讀博士學位。“辭職”讓他開發了一套改變商業世界的理論，並促使他作為一名教師、顧問和投資者的職業生涯獲得了極大的成功。
4. 突出你的戰略
“顛覆性創新”還被定義為應急戰略。與進行詳細的市場分析和制定一個循序漸進的計劃來逐步實現目標不同，顛覆性創新者是靈活的，他們先向前邁進一步，收集反饋資訊，並作出相應調整。正如哥倫比亞大學教授阿馬爾·畢海德(Amar Bhide)所揭示的，在所有成功的新業務中，有70%最後其戰略會不同於最初的設想。
顛覆性職業生涯中沒有一條平行線。因為我們沒有遵循傳統的職業路徑，所以我們就無法從開始看到最後。正如約翰·洛克菲勒(John D. Rockefeller)寫道：“如果你要成功，你應該朝新的道路前進，而不要跟隨被踩爛了的成功之路。”
薩比娜·納瓦茲(Sabina Nawaz)，一位來自微軟的年輕計算機工程師，她非常巧妙地在公司往上爬升，並逐漸如其所願，成為其夢寐以求的副總也似乎指日可待。但是，在得知一些關於個人能管理技巧與情商方面(或許是在軟體行業的破壞強度)的積極反饋資訊之後，納瓦茲決定顛覆自我。“我一直朝著傳統的晉升模式不斷向上，我瞭解成功的模式，但是我不再想要下一個職位或晉升了，”她回憶說，“我想有所突破。”她要求從事人力資源方面的工作，並在這個位置一直幹了6年。
然後，她並沒有在微軟公司繼續往上爬，而是辭職並且創立了一家領導力開發諮詢公司。儘管這可能從來都不是她的事業的雄心，但納瓦茲促使她的戰略規劃實現了。