假設你花300英鎊到旅行社預定了一份到義大利的週末遊。幾周之後你又花150英鎊預定了一份到西班牙的週末遊。你覺得西班牙之旅肯定會比義大利之旅更開心。可是幾天後，當你檢視行程表時才發現，你做了一個十分錯誤的決定：兩個出遊定在了同一個週末;並且你和旅行社簽訂的合約是不可退款、不可轉讓的：你必須選擇一個，放棄一個。你會選擇哪一個?
一對情侶，亞當和愛格妮絲花150英鎊買了一套當地劇院的季票(每套季票可以看10部戲)。另一對情侶，比爾和貝蒂買了同樣一套票，但他們是在劇院做促銷時買的，只花了130英鎊。第三對情侶，克林和卡洛琳也買了同樣的票，這一次劇院打折的力度更大，他們只花了80英鎊。哪一對情侶去看戲的次數會最多?
答案：
在第一個情境中，大多數人都會選擇更昂貴的義大利之旅，即使他們認為西班牙之旅會比義大利之旅更開心。
第二個情境是在俄亥俄大學劇院進行的真實測試情景。全價買票的情侶看戲的次數多於(10次之中平均看6次)在兩次打折促銷中買票的情侶(10次之中平均看5次左右)。
從純粹理性經濟學的角度來看，這些決策根本沒有多大意義。如果你覺得西班牙好就應該去西班牙。如果套票中的某一齣戲你很喜歡就去看，如果不喜歡就不要去。上面這些情景中人們做出不理智決策的傾向叫做“沉沒成本”謬誤——在某些事情上你投入越多——包括時間、金錢和努力——你就越不願意“浪費”你的投資，哪怕“浪費”肯定會導致更好的結果，比如去你更喜歡的國家旅行，或者不去看那些讓你從頭睡到尾的戲。
還有其他的解釋嗎?或許吧，例如，人們可能會想：“嗯，回頭想想，西班牙之旅不可能有那麼棒，因為它的價格比義大利之旅便宜一半”;或者“如果有些戲票幾乎打六折，這些戲必定非常糟糕”。
又或許不是。研究人員已經用很多更適當的情境設計證明了，沉沒成本似乎就是重要的決策因素。試試下面這個場景：
你是一位航空公司的CEO。一位僱員建議你將公司研發預算的最後1千萬英鎊用於研製一款常規雷達無法探測到的新飛機。唯一的問題是，公司的競爭對手很快就會推出另一款雷達無法探測的飛機，並且速度更快，價格更低。你應該繼續研製這款飛機嗎?
對於這個假設情境，絕大多數人(五比一)都會回答：“當然不應該繼續。”但是，如果這個情境的條件變一下：你已經花了9千萬英鎊用於研發這款飛機，那麼同樣比例的絕大多數人又都同意再追加1千萬英鎊把產品完成並推向市場。這根本就毫無意義。花1千萬英鎊推出一款沒有競爭力的飛機要麼值得，要麼不值得，跟你是否已經為此花掉9千萬完全沒有關係。
或許你還是不同意上面的說法。你可能會覺得放棄一款已經動手研製的飛機是一種向競爭者示弱的行為。那麼試試下面的案例：
有一位朋友來你這裡吃晚餐，你買了兩套一模一樣的即食套餐。第一套5英鎊，第二套打折為3英鎊。除此之外，這兩個套餐完全一樣(甚至包括保質日期)。當你把兩套食物都弄好了之後，突然接到朋友電話說他病了不能來。這兩套食物都不能再加熱或者冷凍，也就是說你現在必須吃一套扔一套。這兩套完全一樣的食物你會吃哪一套?
得了，承認吧：雖然你明知絕對沒有理由偏向其中的`哪一套，但你幾乎肯定會吃更貴的那一套。我也曾經遇到過類似的場景，當時我不小心買了兩張同一旅程但是不同價格的火車票(對於海外的讀者來說這似乎是不可想象的，但在英國的確有許多同樣座位的車票會賣出不同的價格)。在檢票的時候，我下意識地把價格更昂貴的那張遞了過去，雖然我知道這樣做沒有任何好處可言(而且我當時已經很熟悉沉沒成本誤區的概念)。
雖然這些研究提供了有力證據，證明我們總是會掉進沉沒成本誤區的陷阱，但卻沒有告訴我們為什麼會這樣。答案似乎是，我們有一條通用法則或者捷思法則：“浪費是可恥的，應該總是設法將浪費程度降到最低。”總體上說，這是一條好的法則。
在絕大多數情況下，浪費最小的行動是最好的，或者，拿我的車票為例至少是無害的。問題在於，這條法則通用過度，就會損害我們的利益。比如我們喜歡去西班牙，最後卻選擇了義大利;有些戲我們寧願待在家裡也不願意去看，最後卻坐在劇院裡看完;或者追加1千萬英鎊去製造一架完全沒有用的飛機。
對幼兒和動物進行的比較研究證明了，沉沒成本誤區是由“不浪費則不匱乏”的法則被過度通用引起的。
幼兒和動物沒有能力制定出這類抽象的法則，因此不會落入沉沒成本誤區。當被給予類似但更適合幼兒的情景設計(比如把週末旅行的票換成露天騎車場的票)時，兒童們則完全不會受沉沒成本的影響，他們只是單純地選擇自己喜歡的選項。
動物研究的結果雖然更有爭議，但它們顯示，當動物全力戰鬥保護自己的幼崽時，它們會將未來的利益置於沉沒成本的考慮之上：它們在保護強壯點的幼獸時會更盡力地搏鬥，雖然它們此前在照顧弱小點的幼獸時投入更多。
在現實世界中還有許多沉沒成本思考方式的案例。足球經理會因為繼續使用轉會費很高卻水平一般的球員而輸掉比賽;企業家會因為把更多的錢投入到已經沒有希望的生意上最終連房子也保不住;股票交易者會因為不甘心之前的投資失敗不斷補倉最終虧損幾十億英鎊。
與前面虛構的飛機制造情境非常相似的現實案例是英法兩國聯合研製的協和式超音速飛機。甚至在機票價格節節跌落的同時，研製成本還在螺旋上升，基本上肯定最終生產出來的只是一個毫無用處的龐然大物，但卻沒有人能夠下定決心終止這個專案。
這些場景分析告訴我們，要想避免沉沒成本誤區，最好的方法就是讓一個局外人從嶄新的視角來審視問題。比如一位新的足球經理常常會棄用一位身價很高但表現很差的球員或者將其轉手，因為那個沉沒成本不是他造成的。
如果你擔心自己可能正在錯誤的投資專案上做無謂的追加投入，可以問問別人你現在的計劃是否可行，但不要告訴他前期已經投入的成本。如果不如此，你可能最終發現自己的心跟沉沒成本一樣沉沒了，就像2003年協和式超音速飛機不得不退出市場時公司總裁沮喪的心情一樣。