企業創始人固守的“經驗主義”和PE標榜的“現代治理”，這兩種氣質迥異的“哲學”，從摩擦到爭鬥，活生生撕裂了雷士照明。
幾個月的內鬥，已在投資方賽富亞洲、施耐德電氣和雷士創始人吳長江之間積累起深深的不信任，前者覺得後者蠻幹，後者認為前者搞陰謀。即使吳長江最終迴歸，雷士也不會是從前的雷士了。
雖然吳長江在接受《第一財經（微博)日報》專訪時，依然表示急於迴歸重振公司業績，但經銷商另立山頭倒逼工廠復工，意味著他手上的牌似乎已經打完。
雷士瓦解危局
7月27日，中國照明第一品牌雷士的全國核心經銷商閉門開會，商討成立運營商聯盟公司，欲自立門戶。
從全國2萬多家燈飾企業中脫穎而出，雷士靠100多萬元起家，十多年成就國內照明第一品牌。經銷商們都知道，不可能複製這個神話，但“吳長江自己都保不住，我們只好自己發展”。
面對經銷商分化的危局，在吳長江的要求下，為“挺吳”而停工兩週的雷士重慶萬州和惠州工廠7月27日復工。至此，作為創始人的吳長江仍然未能重返董事會，而他的牌已經打完。
即便7月30日媒體披露雷士現任董事長、賽富首席合夥人閻炎也有染指雷士的關聯公司，吳長江依然改變不了被動的局面。
談及回來的希望，吳長江7月30日向本報表示：“我感情上想回來，責任上也要回來。我沒有管理的期間，公司業績大幅下滑，我就像看到自己的孩子消瘦、病了，很著急。雷士不是某個人的雷士，也不僅是股東的，它涉及到上下游十幾萬人的就業，一年的稅收幾億元。”
自7月13日雷士停工後，14日吳長江與閻炎曾當面溝通。“我們還經常通電話交流。我們在電話上、見面時都聊得挺好，他說希望你早點回來，我說也願意早點回來，但他說（董事會）在走程式，我不知道程式是怎麼樣的。”吳長江語氣帶著幾分無奈。
董事會手中仍然握有壓倒多數的股權和董事席位。今年5月增持後，吳長江持股19.95%，重回第一大股東，但是也遠不及三家外資股東——賽富、施耐德、高盛合共持有的約33%的股權。在董事會席位中，賽富兩個、施耐德一個、高盛一個，雷士管理層只剩一席。
因此，按法律規定，雷士董事會完全可以繼續將吳長江拒之門外；在一片“倒施”的聲音中，繼續力挺施耐德主政雷士。施耐德可以藉此在國內延伸照明業務，按它西方的管理模式，重塑雷士的供應、銷售體系，並順勢獲得它夢寐以求的中國龐大的零售渠道。
資方的“緩兵之計”已經讓經銷商的“挺吳”陣營出現鬆動。有經銷商表態，不管誰管雷士，只要能善待經銷商，“我們就與之合作”。還有一種猜測是，賽富支援施耐德獲得控制權，作為對價，施耐德以4.5元/股的'高價受讓賽富所持雷士股權。
不過，雷士有成為“空殼”的風險。一則由於施耐德減少授信，經銷商會更加理直氣壯地發展自己的聯合品牌，雷士引以為豪的渠道優勢將土崩瓦解；二則失去靈魂人物，在同行的挖角之下，雷士的核心管理團隊也會作鳥獸散。
PE看不慣吳長江
一切本可以不是這樣。今年年初，雷士與中國香港、澳門、臺灣體育代表團簽約，成為他們參加倫敦奧運會的贊助商；雷士還與瑞豐光電成立LED合資公司。顯然，它還賓士在快速發展的大道上——去年雷士收入增長約24%，淨利率達15%——直到今年5月25日。
當天，時任雷士董事長兼總裁的吳長江因個人原因辭去公司一切職務，雷士股票大跌。回顧兩個月前的突變，吳長江表示：“說我被調查，沒有根據。相關人士（雷士一位在重慶的顧問）被調查，我只是協助調查。這件事情已經過去，早就畫上句號了。”
然而，事實上這只是一根導火索。雷士董事會與創始人之間素有積怨，協助調查事件恰好提供了一個讓吳長江出局的機會。
在外資股東的眼中，作為創始人的吳長江多次任意妄為。閻炎就曾指責吳長江私自將雷士總部由惠州搬到重慶，獲得當地政府2000萬元優惠資金和土地又沒有納入上市公司。
對此，吳長江也有一番解釋。他向本報說，董事會有決議，批准在重慶成立銷售公司。“政府宣傳成總部搬遷，關我什麼事？但我沒越上市公司的權，董事會授權2億元，我就只用了2億元。成立銷售公司，只搬了一部分職能部門過去（重慶），一些部門還在惠州。”
更讓外資股東難以忍受的，還有吳長江的關聯交易。2006年成立的中山聖地愛司照明有限責任公司就是吳長江的關聯公司之一，主要做家庭花燈，由其岳母陳敏控股40.93%。生產電工產品的重慶恩林電器有限公司也由陳敏控股36.2%，後來轉讓給施耐德。
從PE的角度看，吳長江的上述做法無疑不符合現代企業治理規範。
比如閻炎認為關聯公司留有價值轉移的後門。他打比方說，有人開了餐廳，同時又種了菜園，“我們投資餐廳，但如果那人靠賣菜多賺錢，就會價值轉移。”
因此，按照閻焱的解釋，為了避免價值轉移，賽富也對關聯公司做了投資。
吳長江給予經銷商的授信，也被指責將上市公司的利益讓給了經銷商。有人還把雷士照明與佛山照明相比，說雷士照明呈現高毛利率、低淨利率的特點。“雖然雷士收益不錯，但是股東本來可以得到更多利潤。”一位投資界人士說。
而吳長江對此的評論是“一派胡言”，他認為：雷士去年的毛利率25.6%、淨利率15%，全國有幾家企業可以做到？佛山照明差遠了。
“我能讓企業賺錢。”吳長江底氣十足地說，“我支援經銷商，是多贏。不支援，公司可能賺的錢更少。公司融資，可以貸款，但經銷商貸款很難……為了讓經銷商跟上步伐，我給他們支援，但也是有限度的，也是控制風險的。我們的授信和銀行信用卡差不多，還買應收賬款保險。這是創新，沒有損害上市公司的利益。”
陰謀還是文化衝突？
在支援吳長江的人看來，施耐德——這個吳長江一手引進的戰略合作伙伴，也在下很大的一盤棋。
這家法國的跨國公司，在中國低壓電器市場很強勢，但是照明業務、零售網路還是弱項，雷士在全國36個運營中心、3000家專賣店的龐大銷售網路讓它眼熱。
雷士雲南運營中心董事長李灌珉透露，去年雷士電工（重慶恩林）被施耐德收購後，施耐德就向每個運營中心壓貨，“我們就壓了200多萬元的貨，現在都在倉庫裡，東西差，又賣得貴。如果我們不進貨，就說另找經銷商。”
矛盾在5月25日之後升級。吳長江辭職後，有施耐德背景的張開鵬、李新宇和李瑞進入雷士高管層，其中張開鵬獲任雷士CEO。施耐德的人一上臺，便否定了雷士之前的政策。
“施耐德想改變雷士原有的營銷體系，減少對運營中心的授信，不給運營中心再接工程單，在各地多增加幾個經銷商，減少對運營中心的依賴，這好比‘削藩’。”李灌珉說，“施耐德想把雷士的渠道變為它的渠道。它沒想到，雷士渠道不屬於雷士。”
雷士現有管理層則擔心，施耐德執政後會像它此前入主德力西電氣那樣“大換血”。因此，在7月12日管理層與董事會的見面會上，管理層和經銷商堅決要讓“施耐德退出雷士”。
從更深層次上來說，雷士此次內鬥也反映出兩種管理理念、兩種文化的衝突。
廣東照明業一位資深人士認為，吳長江重回雷士是最好的解決方法，因為創始人對企業最有感情。施耐德操之過急，以為控制一家企業這麼容易。“資本想得太簡單了”。
有熟悉PE行業的人士則表示，PE行業之所以存在，就是為了利用資本的力量，糾正企業經營者的自負，幫助企業實現良性發展，獲得更高的市場價格，從而賺取利潤。
然而，在吳長江看來，PE不應介入企業經營：“資方可以定遊戲規則，經營管理還是讓創始人來做，資方定出KPI指標，管理層做到就獎勵；做不到就處罰、撤換。現在資方沒有定指標，卻干涉經營。”