廣泛的知識和綜合技能是完成談判任務的必備條件，談判小組成員應包括法律、財務、稅務及價值評估專業人士。雖然買賣雙方的高管人員也可能擁有充分的知識和能力去接受或拒絕一項交易，但是他們必須認識到自己只是談判程序中的角色之一。高管層需要充分理解談判團隊中每個成員的角色定位，並堅持這一角色所賦予的使命。 在談判的初期階段，不必急於討論收購價格問題，可以先從探討一些非財務的基本問題或個人問題入手，例如企業未來的發展計劃、賣方關鍵人物在新公司的角色等，在買賣雙方之間建立起基本的信任關係，同時也對新公司的經營能力做出比較明確的預期。 當進入價格討論程式時，請記住一句格言：“賣方的價格，買方的條款。”收購價格所代表的價值並不是一成不變的，它可以深受交易條款影響。例如交易中的現金比例、交易結構(股票/資產/現金)、不參加競爭的限制性條款、賣方人員的僱用或諮詢合同、賣方併購融資、抵押物及證券協議等條款。 由於以上這些條款的存在，實際上併購價格並不等於買方支付的併購價值。因此，比較常見的情況是：如果買方能夠達到或接近賣方的心理價位，賣方也能夠比較靈活地考慮買方提出的條款。
如果買賣雙方都不同意對方的價格，首先應各自重新評價進行交易的利弊，包括對各自股東的價值和競爭地位的影響。這一分析將幫助雙方重新審視成功交易的談判價格區間。其次，雙方可以重新考慮採用哪一種交易結構可能帶來更有利的稅收結果，例如單一稅收與雙重徵稅的不同成本，雙方要將著眼點放在買方的稅後淨成本與賣方的稅後淨收入方面，而不要僅專注於實際的買賣價格，這樣將有助於縮小雙方的價格差距，使雙方關注真實的成本與回報。 買賣雙方需要認識到大家共同的目標是達成一個互利的交易。當雙方已經充分了解企業價值，深入探討分析了交易結構和條款，最終的談判協議將反映雙方的共同需要。買方需要一個風險與回報率相匹配的收購價格，並能夠以合理的資源為收購融資;賣方需要轉讓所有權，實現一定的個人目標，考慮稅後所得的公平性、遞延支付的流動性和確定性，以及要求買方在僱用原企業員工方面做出一定的保證。 買賣雙方還需要認識到政府稅收也參與了交易，影響著雙方的利益。另外，企業通常是複雜的個體，不確定性很大，例如賣方現有或過去的行為造成的未知和或有債務，有可能在買方不知情的情況下突然出現，令買方遭受意想不到的困擾和損失。因此，在併購協議中需要明確併合理地表現這些不確定性。 併購談判中買方或賣方的成功，還取決於是否能夠從對方的角度理解交易。這種理解包括明確對方財務狀況、戰略發展目標、個人交易動機、談判預期變化、風險敏感性、競爭挑戰、資本限制、現金流需求等。一方面雙方在交易前建立理解和信任有利於進行更加有效的`溝通;另一方面知己知彼，才能更多掌握談判桌上的主動權。
對於收購方而言，收購目標企業的價值就在於通過收購取得協同效應和綜合收益，也就是取得戰略投資價值。但是一般來說，收購方應該從公平市值為起點開始談判。在進入談判程式前，收購方高管人員必須為談判小組設立價格上限——即談判小組可以向賣方承諾的最高價格。這樣做一方面是為了抑制談判小組成員“希望做成這筆交易”的心理或者某些個人感情因素在談判過程中產生負面影響;另一方面是為了引導談判小組成員關注於收購價值，而不是贏得交易。
在併購案例中，最終達成的收購價格高於企業公平市值的情況普遍存在，這部分溢價經常被稱為“控制權溢價”，但是這種說法具有一定的誤導性。這部分溢價雖然表面上是收購方為了取得控制權支付的，而實際上是為了取得協同效應支付的，支付溢價的基礎在於競爭因素、行業合併的趨勢、規模經濟需要、買賣雙方的動機等，控制權只不過是收購方取得協同效應必須具備的權力。 收購價格比公平市值越高，交易為收購方創造的價值就越少，對收購方也就越沒有吸引力。如果收購價格接近於戰略投資價值，那麼將迫使收購方在併購完成後必須取得幾乎所有預期的協同效應，容許買方在未來經營過程中犯錯誤的空間非常小。因此，當賣方要價太高時，買方最好的選擇就是拒絕這筆交易，轉而尋找具有更大價值潛力的企業。 因此，在企業併購活動中需要明確一個好企業與一項好投資的區別：一個好企業可能擁有許多優勢，但是如果投資成本太高就會成為一項不好的投資;反之，如果購買價格低於未來可以取得的收益，一個不好的企業可能存在良好的投資機會，尤其當收購方具有相應優勢彌補目標企業的劣勢時更是如此。
最後需要說明的是：不同企業間的文化整合也是併購過程中的難點，更是許多併購案例失敗的主要原因所在。併購企業文化衝突往往導致關鍵高管人員、核心骨幹員工、重要客戶資源的流失，導致併購活動本應帶來的市場優勢、技術優勢、協同效應以及節約成本等預期化為泡影，並將最終導致併購專案徹底失敗。 在我們努力開展企業間文化整合工作時需要意識到它絕不僅僅是一個思想觀念或管理方式整合的過程，這種衝突的癥結往往起源於各方股東之間不斷進行的利益與權力資源劃分的博弈。如何避免因不同企業在整合過程中產生巨大內耗而最終導致併購專案在經營後失敗，高管層需要從併購戰略的選擇階段就對這個問題進行全面的分析和考慮，並從股權結構入手製定有效的防範措施。