績效考核已經被大部分的企業採用，成功的提高了員工的工作積極性，但是企業管理者在實施績效考核的過程中，也存在一些誤區，這些誤區會導致績效考核的結果與事實偏離，不僅會影響管理者對員工的印象，而且會打消員工的積極性，那麼，企業管理者在績效考核中應避免哪些誤差？
一、近期效應
評定者對被評價者的近期行為表現往往產生比較深刻的印象，這樣，明明是對被評價者半年的績效評定最後可能變成對評價者近幾周的績效評定。尤其當被評價者在近期內取得了令人注目的成績或犯下過錯時，近期效應會使評定者出現偏高或偏低的傾向。要擺脫這一效應，可以採用諸如關鍵事件法之類的技術，全面考察被評價者在較長時期內的行為表現和工作業績。
二、對比效應
對比效應是指在績效評定中，他人的績效影響了對某人的績效評定。比如，假定評定者剛剛評定完一名績效非常突出的員工，緊接著評定一名績效一般的員工，那麼很可能將這名績效本來屬於中等水平的人評為“比較差”。對比效應很可能發生在評定者無意中將被評人新近的績效與過去的績效進行對比的時候。一些以前績效很差而近來有所改進的人可能被評為“較好”，即使這種改進事實上使其績效勉強達到一般水平。對比效應也是評定中難
三、寬鬆和嚴厲傾向
績效評定要求評定者具有某種程度的準確性和客觀性，但評定者要做到完全“客觀”是很難的。有的評價者認為什麼都是好的，這樣的人在評定中標準會比較嚴。評定中的寬鬆和嚴厲傾向可以通過兩種方法加以控制或消除：一是控制評定結果的分佈狀況，比如要求有一定比例的“優秀”，一定比例的“不合格”，這樣迫使評定者評定標準較一致；一是降低評定量表本身的含糊性，使評定遵循特定的明確要求。
四、暈輪效應
暈輪效應是指評定者對某一方面績效的評價影響了他對其他方面績效的評價。特別是當評定者特別欣賞或厭惡被評價者時，往往不自覺地對被評價者其他的績效方面作出過高或過低的評價。暈輪效應一旦產生，就很難消除。有人提出一種防止暈輪效應的措施，那就是在評定時，評定者每次只就一個評價維度對所有的被評價者進行評定，然後再進行第二評價維度的評定。這種做法的一個潛在假設是，每次只評價一個維度迫使評定者去考慮特定的內容而不是對被評價者的總體印象。
五、趨中傾向
趨中傾向是指評定者可能對全部下屬做出既不太好又不太壞的評價。他們避免出現極高和極低的兩個極端，而不自覺地將所有評定向中間等級靠攏。這樣做的結果是使評定結果失去價值，因為這種績效評定不能在人與人之間進行區別，既不能為管理決策的制訂提供幫助，也不能為人員培訓提供有針對性的建議。要減少評定中的趨中傾向，關鍵是要讓評定者認識到區分被評價者和評定結果的重要性。必要的時候，組織也可以明確要求評定者儘量減少選擇中間等級的次數。