一、績效考核的目的
目前大多數企業績效管理還停留在事後考核的階段，績效考核僅限於“秋後算帳”，既當員工完成工作以後，再來就員工的工作業績進行評價和衡量，並根據考核結果給予物質或精神的獎勵和懲罰。這就違背了績效管理的初衷，使員工對考核的態度是談虎色變。
二、績效考核的貫徹力度
由於績效考核是等員工完成工作以後再來進行評判，無法從根本上及時發現員工績效的差距，並根據其差距提供有針對性的績效輔導和績效改進計劃，導致員工對績效考核的認同程度很低，績效考核的貫徹力度相當弱。因為這種考核不能讓員工看到其對自身素質或能力發展所能提供的幫助，自然就失去了實施的群眾基礎。
三、績效管理導向的合理選擇
在選擇不同的績效管理導向時，企業一定要根據自身的管理風格、業務特性、組織要求等合理選擇，不能閉門造車，更不能想當然。目標導向、能力導向、屬性導向的績效考核，對企業的要求是各不相同的。如果企業沒有經過認真的分析和甄別，貿然使用其中的一種導向，即使企業其他方面做得很好，績效考核的結果最終還是會不盡如人意。
四、關鍵業績指標的空泛化
很多企業提取關鍵業績指標過於空泛化，只是根據現成的指標庫或模板生搬硬造，而沒有根據企業的戰略規劃、業務流程、行業特性、發展階段、組織特性、員工特性等進行深入的分析，導致進行考核的關鍵業績指標具有普遍性，而不具有適合企業特徵的針對性。由此必然導致考核結果的失真，並且很難獲得員工的認同。
五、考核工具選擇的隨意化
考核工具有多種選擇，必須根據企業特性、職位特性等進行合理的衡量和選擇，不同的職位或不同的工作要求都必須選擇不同的考核工具。比如A職位程式化程度高，工作環境變動低，工作自主性低，可考慮選擇與工作標準進行比較的考核方法，而B職位程式化程度低，工作環境變化高，工作自主性高，則可以考慮採用非結構化比較的考核方法。很多企業還不善於根據職位的.變化而採取不同的考核方法，由此導致考核結果的不準確性或不合理性。
六、對國際新理念盲目跟從
很多企業熱中於追捧國際最新的管理理念和方法，而不考慮該理論和方法與企業的適用性。比如360度考核，要求企業對客戶資源控制力度高，能及時採集客戶的資訊。如果做不到這一點，採用客戶評價的360度考核就只是浮於紙上，強制推行也只能浪費時間、金錢和精力，實在得不償失。平衡計分卡也存在同樣的毛病。再比如EVA，一個企業連財務管理都沒規範化就貿然實行EVA，最終結果只能是貽笑大方。
七、考核角度的片面性
很多企業推行績效考核時，只關注單個員工的業績好壞，而忽視了對團隊的考核，這是不科學的，從管理角度看也會帶來不可忽視的惡果。首先它會錯誤地引導員工培養“獨狼意識”，並不惜犧牲同事的利益，破壞組織內部的協調關係；其次，它會產生“木桶效應”，由於業績上存在一個“短木板”，而降低整個“業績桶”的承重能力或使用壽命。因此，科學的績效考核體系，應該同時兼顧企業、團隊、個人三個層面的考核，並通過一定的權重分配來準確衡量一個人的價值和業績。
八、考核結果應用的侷限性
很多企業的績效考核結果應用性很差，有的企業的考核結果與其他體系毫無關聯，使考核流於形式，長此以往，最終導致員工對考核的不信任和冷淡，使考核僅僅成為書面化的“走過場”，有的企業則矯枉過正，將考核結果濫加應用，使員工對考核心存恐懼，最終導致員工的業績不升反降。科學的績效考核結果的應用，應該兼顧企業和員工的利益和發展要求，根據員工的個性特徵提供不同的應用模型，從而保證每次的考核結果能真正讓員工認識到自己的差距並加以改進，或者認識到自身的優勢並加以保持。這才是推行績效考核的要義。
九、績效考核體系的片面性
很多企業片面強調績效考核的重要性，卻忽視了與之相關聯的其他體系。比如職位分析、職位評價、素質測評等。一個科學、合理的績效考核體系，應該建立在完整的人力資源管理平臺之上。如果其他體系沒有完善，是不可能做出一套滿意的績效管理體系的。人力資源管理理論中有一個比較著名的“3P模式”，就很好地揭示了“職位-績效-薪資”之間的內在關聯。還比如素質測評，如果企業不能科學、準確地測評員工的氣質、性格、能力、職業傾向性等，就不可能在員工的能力考核中得出令人信服的答案。