績效考核是企業管理中的焦點問題，也是難點問題。有調查資料表明，90％以上的企業對自己的績效考核是不滿意的。績效考核問題的一個重要表現，就是形成績效泡沫，表面上看起來企業銷售生產空前繁榮，員工行為規範有序，公司業績不斷增長，甚至出現短期盈利，但這些都是泡沫，在數字繁榮、員工努力和業績增長的前提下，企業的可持續發展能力卻下降了，有的甚至出現了嚴重的危機。
根據《財富》雜誌（1999年）的一項調查顯示，“有超過70％的企業失敗的真正原因不是因為策略不好，而是貫徹執行的不到位”。由於戰略管理引入我國的時間還不長，因此，相當一部分企業的績效考核指標的選取缺乏同企業發展戰略的聯絡，企業績效考核資源未能得到充分挖掘。
績效考核是一個很好的工具，但是，當公司管理者不能很好地把企業戰略目標與他們日常的營運活動聯絡起來，不能意識到績效考核與企業戰略的內在聯絡，當然就不能推動公司戰略的成功實施。由於績效指標不能與企業戰略發展需求充分相連，也不能真實和全面地度量各工作團隊及員工的實際工作績效，因而也就不能準確判斷其行為與企業要求之間的擬合程度。
出現泡沫績效的另一個原因就是績效考核與企業文化的脫節。任何管理工具和模式的匯入，都必須首先適應企業的文化。然後再在融合中改進企業的文化。
績效考核是一個不錯的外來工具，當績效考核的原則與指標與企業文化出現衝突時，對企業文化的'破壞是顯而易見的，企業文化的破壞又成為企業可持續發展的障礙，犧牲的是公司的長期利益。在索尼充滿活力、蓬勃發展的時期，公司內流行這樣的說法：“如果你真的有了新點子，來”，員工根本不畏懼上司的權威，上司也欣賞和信任這樣的部下。然而，當索尼公司的績效考核脫離了公司原有企業文化中的創新精神、團隊精神和挑戰精神時，其永續發展的動力消逝了。
績效考核的導向性是通過績效指標來實現的，績效指標是績效考核中的考核要素與考核內容，即確定的是績效考核“考什麼”的問題。績效考核要保證實現戰略導向，實際上就是通過績效指標的設定來反映出導向的。為了保證績效考核的戰略導向，績效指標的設計應符合以下條件：分出評價層次，抓住關鍵績效指標（key performance indicator，kpi）。
績效考核必須要從員工的績效特徵中定性出關鍵成功因素（critical success factors，csf），然後再去發現哪些指標能有效檢測這些定性因素，從而確立有效量化的關鍵績效指標。
考核指標要能反映整個價值鏈的運營情況，而不僅僅反映單個節點（或部門）的運營情況。績效考核一定要從企業整個運營的角度去考慮，一定要從整個企業運營的角度去評價一位員工或某個部門的作用；考核指標要重視對學習創新、企業長期利益和長遠發展潛力的評價。
績效考核是一個工具，這一工具在企業能否落地生根，得到考核者和被考核者的認可併產生其管理價值，必須與企業的實際情況相結合。企業的戰略、物質資源和人員素質是績效考核運轉的硬條件，而企業文化則是績效考核運作的軟環境。企業文化的獨特性和動力作用決定了績效考核必須適應公司的企業文化。
成功的企業很注重績效管理和企業文化的河蟹統一，阿里巴巴就是價值觀和績效注意結合的佼佼者。在外界看來，阿里巴巴似乎是一個績效狂人，有著嚴格甚至苛刻的績效管理。但鮮為人知的是：締造今天阿里巴巴業績的，並不只是苛刻的績效管理，而更多的是阿里巴巴的文化。
績效考核結果與員工薪酬等級直接掛鉤，企業希望員工能夠對績效考核有足夠的重視，但是，績效考核的另一個重要功能，即職業發展功能被忽視了。
一方面，績效考核結果與員工薪酬相掛鉤可以讓員工分享企業的經營效益，或者當企業經營效益不好時，可以分擔部門經營風險。
另一方面，績效考核結果與員工職業發展結合起來，可以有效實現員工發展和企業發展的有機結合，有助於塑造員工和企業“同呼吸共命運”的企業文化。