考核，最初是作為對人的工作能力、工作成績進行評價衡量的方式，現如今被廣泛應用在生活工作及各個領域，隨著應用範圍的擴大，考核主體和被考核者也不再侷限於工作環境中的上下級之間。但不論應用在何種考核環境中，都脫離不了考核實施的基本原則。
企業管理環境中，員工績效是工作結果與工作過程的結合體，過程決定結果。公司與部門的績效考核多半都側重於定量考核，既通過對工作業績、任務目標的實現程度來判定員工的優劣。我們都知道，在對工作目標分解時，越向下越細越具體，越向上越龐雜越難以規範。在績效工具應用上，管理者應針對不同的考核指標採用不同的考核方式，不能一味追求業績考核，而是要綜合可能對工作目標產生影響的各方因素，優化排序後形成考核指標。像是對管理能力、溝通能力、協作能力等方面的考核，是不能用結果導向性的指標來衡量的，而是應採用行為指標。
“定性”與“定量”是一個非常敏感的問題，在日常管理中經常遇到，當管理者評價員工的時候，都是用“很好”“可以”“一般”等定性的語言。定量與定性考核是密切聯絡的兩個方面，只有定性評價沒有定量的考察結論，是不完整的；定性考核要以定量考核結果為基礎。
對於現代企業管理的考核方式以定性與定量相結合最為適宜，如同對下一代的教育方式，師長對孩子的評價對於孩子會產生很大影響，好的評價會讓孩子產生滿足感，不好的評價會給他帶來消極的情緒，這也是人們常有的心理反映。比方說，孩子有學習有了進步，主要體現在學習成績上，學習成績是量化的具體表現形式，如果過分強調了成績，會讓孩子對分數產生恐懼感和逆反心理，這就是因為過分定量帶來的後果。當孩子成績有進步時，我們就多用定量評價，讓他能看到自己的進步，反之就要用定性評價，找出他的學習成績好的因素，加以分析和比較，讓他知道問題存在的主要原因。
定性評價與定量評價各有所長，定量有利於甄別，好壞分明，不能做到具體問題具體分析，一刀下去不管是誰，不管是什麼情況。定性評價相對比較靈活。但有時也會因為不準確的定性評價而帶來較大的負面影響。
一般來說企業中各層次人員行為指標權重在整體考核指標中所佔比例分為：高層管理人員，行為指標權重10%，業績指標90%；中層管理人員，行為指標權重20%，業績指標權重80%；基層員工，行為指標權重30%，業績指標權重70%。當然，根據行業的不同，指標權重也會有較大的差異性。
在做績效考核的時候管理者也時常糾結於過程考核還是結果考核，道理很淺顯，結果不是考核出來的，而是過程積累出來的。一項工作在開展的過程中如果控制好關鍵點，結果就不會有太大偏差，從績效管理的原理上講，就是對工作過程中的關鍵點加強考核力度，降低風險減少失誤機率。一般定性考核的依據較難把握，會因為不同考核主體在職業態度、文化認知及心理狀態的差異而產生不同的考核結果，因此，需要在考核體系設計中加入大量的調研與溝通，考核不是單方面的，也不僅僅是上級對下級的，只有在考核雙方或各方都對考核內容與指標認同理解的前提下實施考核，才能夠達到理想的管理目標。