小編為大家蒐集了《如何正確運用績效考核工具》希望對各位人力資源工作者有所參考幫助作用。
經常遇到企業和員工勞資糾紛案過程中，單位辭退員工的理由大部分是能力不足或業績欠佳或態度不端正等各種理由甚至無書面理由而“開掉”員工。從勞動合同法來說就是認定員工是否勝任工作的標準不一，這其中牽涉到的一個關鍵問題是績效考核工具如何運用。比如，有個化工廠炒掉一位鍋爐工的理由是“態度較差，與同事難溝通”。後來員工申請了仲裁，其理由就是績效考核結果不成立，憑此解除合同違法。最後，經調解，單位補償了一筆費用結案。以下談談幾種常見考核工具及其存在的法律風險。
一、幾種常見或常用的績效考核工具
1、“德能勤績”考核法：這是我國傳統的績效評價方法，是典型的模糊考核。大部分國有企業和政府機關單位採用的都是這種考核工具。這種考核工具在內容上較為全面，不僅僅考核業績，“德能勤”也佔到非常大的部分。“但德能勤績”考核法最大問題是人情因素佔的比重較大，主觀性強，有時“老好人”、“庸人”的考核分數會很高，考核結果與實際績效相脫節。作為考核工具其風險最高。
2、360度績效反饋：360度考核法又稱為全方位考核法，最早由英特爾公司提出並加以實施運用。該方法是指通過員工的主管、同事、下屬、顧客和員工自己等不同主體的反饋來評價員工績效。360度考核有自身的優點，一是它打破了由上級考核下屬的傳統考核制度，可以避免傳統考核會考核者極容易發生的“光環效應”、“居中趨勢”、“偏緊或偏鬆”、“個人偏見”和“考核盲點”等現象。二是反映出不同考核者對於同一被考核者的不同看法。較為全面的反饋資訊有助於被考核者多方面能力的提升。三是員工參與管理的一種方式。但近乎完美的工具往往缺點也是致命的：一是成為某些員工發洩私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問題上升為個人情緒，利用考核機會“公報私仇”。二是考核培訓工作難度大。組織要對所有的員工進行考核制度的培訓，因為所有的員工既是考核者又是被考核者。操作難度和風險也較高。
3、目標管理法：目標管理(MBO)是管理學家德魯克於1954年在《管理的'實踐》一書中首先提出的，它被公認為是德魯克對管理實踐的主要貢獻。美國總統布什在將2002年度的“總統自由勳章”授予彼得。德魯克時，提到他的三大貢獻之一就是目標管理。它已經在全世界為數眾多的公司中得到了成功的應用。
目標管理優點有：一是形成激勵。目標最好是組織每個層次，每個部門及組織每個成員自己制訂的目標;二是有效管理。因為這些目標是組織總目標的分解，故當組織的每個層次、每個部門及每個成員的目標完成時，也就是組織總目標的實現;三是明確任務;四是達到自我管理。
但目標管理的侷限主要有以下幾點：一是強調短期目標。大多數的目標管理中的目標通常是一些短期的目標：季度的、月度的等。短期目標比較具體易於分解，而長期目標比較抽象難以分解，另一方面短期目標易迅速見效，長期目標則不然。所以，在目標管理中，組織似乎常常強調短期目標的實現而對長期目標不關心;二是引導期長。目標管理對管理人員的要求是非常高的，尤其在目標管理初期，要求組織要通過不斷地培訓，來提高管理層員工的考核能力、識別能力、目標設定能力、總結能力;三是動態性差。目標管理執行過程中目標的改變是不可以的，因為這樣做會導致組織混亂。
4、平衡記分卡：平衡計分卡BSC(BalancedScorecard)是戰略績效管理的有力工具。平衡計分卡是由哈佛商學院教授羅伯特。卡普蘭和復興方案公司總裁戴維。諾頓在建立的一套企業業績評價體系和戰略管理工具。它把對企業業績的評價劃分為四個部分：財務方面、客戶、經營過程、學習與成長。
其核心思想是：以財務為核心的思想，從而實現了績效評價與財務目標的結合。平衡計分卡作為修正指標體系較為合適，而不宜作為績效評價的上層指標，因為平衡計分卡涉及財務、顧客、內部經營過程、學習與成長四套業績評價指標(具體的指標可多達20多個)。一方面如果每個指標都成為被測評的目標，那麼企業就有眾多的目標同時去追求和實現，管理者往往就會失去行為準則而茫然無措;另一方面如果有的指標不被測評，那它可能就根本不會起到約束管理者的作用。BSC設計指標複雜，因此能運用BSC的基本上是世界500強，而中小企業或國內企業能運用或即使運用成功的極為罕見!
5、關鍵績效指標考核法：關鍵績效指標(KPI)即完成某項任務、勝任某個崗位所具備的決定性因素，是基於崗位職責而設定並與員工工作任務密切相關的衡量標準，體現了各崗位的工作重點。進行考核時，從每個崗位的考核指標中選取3-5個與員工本階段工作密切相關的重要指標，以此為標準，對員工進行績效考核。關鍵績效指標一般不能單獨使用，在目前企業考核方法中，有的企業將關鍵績效指標和目標管理相結合，有的企業將關鍵績效指標和平衡計分卡相結合。也有企業的單獨使用，關鍵指標在單獨使用時，衡量的是員工的能力與素質，而不是工作業績，在做綜合評價的時候也能起到一定的作用，適合年度的或階段性的員工能力素質考評，而不適合短期目標實現情況的考核。
二、績效考核工具作為評定是否勝任存在的法律風險
在HR流行一句話“成也績效考核，敗也績效考核”，著名的SONY公司就曾經栽在績效管理手裡。運用績效考核工具要因地、因時制宜，不同企業規模運用不同考核工具，中小企業運用BSC是不現實的。但考核必須要指標化、量化，要遵循指標設計的SMART原則，因此個人比較推崇的考核工具是KPI.但所有的方法工具都是為人所用，如何將結果運用才是最關鍵!績效考核的最大價值在於發現員工不足從而幫助改進員工績效!當然從純法律角度而言，考核的附產品是發現不能勝任工作的人。根據法律規定，不能勝任工作，經過培訓或調崗後，仍然不能勝任的，企業有權提前一個月或者發放代通知金後，解除勞動合同，當然，還需要支付經濟補償金。
在運用績效考核結果時要注意二方面：一是在制定能否勝任的標準時，必須要有合法合規的邏輯遞進關係，如果考核結果不能和勝任標準掛上鉤，一旦盲動，就會賠了夫人又折兵。二是績效考核制度本身就是一項規章制度，必須經過討論協商、民主程式和公示。如果，要變換考核方法，這樣的合法性流程必須要重來一次，否則，對被考核人來說，不能勝任的評價就缺乏法律效力。