有效的績效考核，不僅能確定每位員工對組織的貢獻或不足，更可在整體上對人力資源的管理提供決定性的評估資料，小編把整理好的公司如何績效考核分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
績效考核的起源
績效考核起源於西方國家文官(公務員)制度。最早的考核起源於英國，在英國實行文官制度初期，文官晉級主要憑資歷，於是造成工作不分優劣，所有的人一起晉級加薪的局面，結果是冗員充斥，效率低下。1854-1870年，英國文官制度改革，注重表現、看才能的考核制度開始建立。根據這種考核制度，文官實行按年度逐人逐項進行考核的方法，根據考核結果的優劣，實施獎勵與升降。考核制度的實行，充分地調動了英國文官的積極性，從而大大提高了政府行政管理的科學性，增強了政府的廉潔與效能。英國文官考核制度的成功實行為其他國家提供了經驗和榜樣。美國於1887年也正式建立了考核制度。強調文官的任用、加薪和晉 級，均以工作考核為依據，論功行賞，稱為功績制。此後，其他國家紛紛借鑑與效仿，形成各種各樣的文官考核制度。這種制度有一個共同的特徵，即把工作實績作 為考核的最重要的內容，同時對德、能、勤、績進行全面考察，並根據工作實績的優劣決定公務員的獎懲和晉升。
西方國家文官制度的實踐證明，考核是公務員制度的一項重要內容，是提高政府工作效率的中心環節。各級政府機關通過對國家公務員的考核，有利於依法對公務員進行管理，優勝劣汰，有利於人民群眾對公務員必要的監督。
文官制度的成功實施，使得有些企業開始借鑑這種做法，在企業內部實行績效考核，試圖通過考核對員工的表現和實績進行實事求是的評價，同時也要了解組織成員的能力和工作適應性等方面的情況，並作為獎懲、培訓、辭退、職務任用與升降等實施的基礎與依據。
績效考核的方法
一、寫實考評法
實績統計法
現場觀察法
調查詢問法
行為記錄法
能力記錄法
表現記錄法
所受指導記錄法
過失記錄法
印象評價法
普洛夫斯特法
關鍵事件法
二、絕對考評法
等級考評法
評級量表法
等級擇一法
分數考評法
減分考評法
正負考評法
評價賦分法
成果記分法
要素圖示法
評語表達法
作業標準法
三、相對考評法
成果評定法
個體排序法
配對比較法
強制分佈法
人物比較法
其主要方法如下：
1、圖尺度考核法(Graphic Rating Scale，GRS)：是最簡單和運用最普遍的績效考核技術之一，一般採用圖尺度表填寫打分的形式進行。
2、交替排序法(Alternative Ranking Method，ARM)：是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績效表現者，較之於對其績效進行絕對考核要簡單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”，然後挑選出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以優劣排序作為績效考核的結果。交替排序在操作時也可以使用績效排序表。
3、配對比較法(Paired Comparison Method，PCM)：是一種更為細緻的通過排序來考核績效水平的方法，它的特點是每一個考核要素都要進行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個考核要素下，每一個人都和其他所有人進行了比較，所有被考核者在每一個要素下都獲得了充分的排序。
4、強制分佈法(Forced Distribution Method，FDM)：是在考核進行之前就設定好績效水平的分佈比例，然後將員工的考核結果安排到分佈結構裡去。
5、關鍵事件法(Critical Incident Method，CIM)：是一種通過員工的關鍵行為和行為結果來對其績效水平進行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現出來的非常優秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然後在考核時點上(每季度，或者每半年)與該員工進行一次面談，根據記錄共同討論來對其績效水平做出考核。
6、行為錨定等級考核法(Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS)：是基於對被考核者的工作行為進行觀察、考核，從而評定績效水平的方法。
7、目標管理法(Management by Objectives，MBO)：目標管理法是現代更多采用的方法，管理者通常很強調利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結果指標。在目標管理法下，每個員工都確定有若干具體的指標，這些指標是其工作成功開展的關鍵目標，它們的完成情況可以作為評價員工的依據。
創業公司如何做績效考核
在創業初期，績效考核幫了他不少忙。因此陳哲敏認為，只有在公司創辦之初就建立一套有效的、規範的員工績效考核機制，才能讓公司儘快步入正軌，進入良性的迴圈。但績效考核的方案和標準也是根據公司發展的不同階段來制定的。
初期相對粗放
陳哲敏覺得在創業公司成立初期，建立合適的績效考核方案首先要將創業的管理團隊和普通員工團隊區分開來。和創業管理團隊相關的績效管理應該更偏向於一種“企業家的契約精神”，因為創業團隊在實實在在地投入後，公司在市場中得到的回報，就是創業管理團隊最大的績效考核結果。對於他們來說，這種工作動力是主動且發自內心的。
而對於創業公司裡的普通員工來說，績效管理更多作為一種工具存在，是對他們工作結果的客觀檢驗，也是同事間工作優劣相對公平的衡量方法，即關係到員工相對報酬的比較。當然，合理的績效管理也能激發普通員工的工作熱情和積極性。
聯合麥通從成立之初起就建立了績效考核管理制度，對普通員工的績效考核包括呼入(撥出)電話的數量、客戶反饋滿意度等幾大類。在初期公司還沒有成熟的狀況下，這個制度除了與員工的薪酬獎金掛鉤，還與工作流程相互作用影響。“績效管理的目標是為了幫助公司的每一級員工不斷優化工序，提高工作效率。”在績效管理的執行過程中，管理團隊從公司的各類監控系統中得出資料，做出客觀的判斷。
對於每一個員工來說，資料不帶任何情緒，很公正。但這種純資料的判斷應用在人的管理上還是相對粗放了，它可能會對人員的穩定性造成一定影響。
中期重點關注目標
有一種創業者的觀點認為，績效管理可以對公司的經營績效帶來“幫助”，希望通過業績考核來給員工加碼，以獲得更多的銷售額，並以此來作為對員工“去留生殺”的標準。對於一些銷售型公司來說，制定的員工業績考核往往就是一個月度的工作成績排名表。
但在陳哲敏看來，這樣的考核機制是一把雙刃劍。對於公司來說，也許這是一個階段中提升公司銷售額的有效管理方式，但績效考核並不應該只關注其結果，作為公司的管理層，應該更多地關注績效考核管理的目標與過程。
他的員工一度對績效考核有誤解，以為績效管理就是對員工進行長期考試，就是為了扣錢。但通過一段時間的制度執行，他們也體會到，績效考核能更加清晰透明地反映大家的工作效果，好的部分堅持下去，沒做好的地方也能及時發現，及時改進。
陳哲敏一直堅持，所有的員工考核機制是用來激勵人、留住人、發獎金的，而不是去刺激人、淘汰人、扣獎金的。外包呼叫中心整個行業的人員流失率大致是30%，而聯合麥通的公司員工年流失率是17%。員工的在職年限平均為3年。
培養一個合格的客服人員花成本很高，僅一個初級專案的接線員的培訓成本就需要花費3000至4000元，中、高階專案所需要的花費更多。撇開培訓費用不談，這些員工從入職到正式上崗中間所需要的培訓時間也不短：中級專案的人員培養需要大半年，有些專業的專案如金融、化工、機械等則需要接近一年的時間。所以，在花費了這麼高的人力資源成本之後，陳哲敏希望“每個員工都可以完成考核，拿到全額獎金，這才說明我們的效率在不斷提高”。
在進行績效管理的同時，公司的管理成本也略有提高，因此提高了公司運營的效率，銷售收入會有更大的增長。而且因為環境更公平了，公司給予員工的幫助更及時了，整個公司的人員流失率相對還能下降1至3個百分點，節約了成本。
成熟期重視細分
聯合麥通目前已經是一家成熟公司了，也擁有了分佈在不同行業的高階客戶和大客戶，這意味著陳哲敏需要從創業初期粗放型的整體團隊管理，轉為針對服務不同客戶的不同規模團隊，進行細分管理。相應地，管理層的績效評估也有轉變，由初期按部門劃分，只看任務與是否完成式的評估方式，改為將部門工作目標、預判、完成過程與結果一起納入績效考核的方式。另外，管理層的績效評估也比普通員工的週期更短，“這有利於及時糾偏。”
陳哲敏與他的管理團隊設計了一套完整的通用考核機制，考核內容包括員工在正常工作時間內各項工作的產出率、工作品質、工作規範執行情況等，這些都作為整個公司員工績效考核管理的基礎。
然後參照了科學管理之父泰羅(Frederick Winslow Taylor)的標準化管理理論，陳哲敏再進行細分。他根據公司不同的發展階段，把專業外包呼叫中心專案的服務工序與時間不斷細化以方便對應，同時還細化績效管理項，便於管理層在各個小環節中發現、改進問題。另外，他還會根據不同專案的不同特點去為團隊制定各自的要求。比如金融類專案需要“嚴謹”，化妝品類專案需要“親切”，食品類產品要求“關心周到”，訂購類產品則必須“及時快速”等。
例如，一個金融行業專案的客服團隊中，每個客服人員每天的正常電話外撥量應該在80至100個，勤奮的員工的外撥量平均是120個。外撥量就是這個團隊員工績效考核的一個標準，除此之外還有質檢分和滿意度調查。質檢分是指，公司會安排一批資深員工專門抽樣這些客服人員的電話錄音，按照相應標準(如接電話的時間長短、回答的語速、語氣等)來評分，而滿意度是從客戶的在接電話後的回饋來評定。外撥量、質檢分和滿意度調查三個排名綜合後才是員工每個月最終的績效結果。
目前，聯合麥通還從最初的運營團隊中延伸出來一支獨立的資料管理部門，這個部門提供的資料通常都作為公司進行一些重大績效管理決策時的理性依據。
但冷冰冰的數字只是起到輔助作用，關鍵是對那些數字的解讀和分析。管理團隊在做績效評定時常發現，有些員工善於和人溝通，感性，但邏輯不夠嚴謹。有些員工口才不夠好，但勝在心思縝密，這樣的員工就適合去後臺，監控一線的各種資料與服務質量。聯合麥通的管理團隊所做的績效考核不僅考核員工的工作量，還會對他們的工作狀態進行分析，看什麼人適合什麼工種，根據績效考核的結果對人員安排進行再次分配。
績效考核的誤差
1、考評指標理解誤差
由於考評人對考評指標的理解的差異而造成的誤差。同樣是"優、良、合格、不合格"等標準，但不同的考評人對這些標準的理解會有偏差，同樣一個員工，對於某項相同的工作，甲考評人可能會選"良"，乙考評人可能會選"合格"。避免這種誤差，可以通過以下三種措施來進行：
1)修改考評內容，讓考評內容更加明晰，使能夠量化的儘可能量化。這樣可以讓考評人能夠更加準確的進行考評;
2)避免讓不同的`考評人對相同職務的員工進行考評，儘可能讓同一名考評人進行考評，員工之間的考評結果就具有了可比性;
3)避免對不同職務的員工考評結果進行比較，因為不同職務的考評人不同，所以不同職務之間的比較可靠性較差。
2、光環效應誤差
當一個人有一個顯著的優點的時候，人們會誤以為他在其他方面也有同樣的優點。這就是光環效應。在考評中也是如此，比如，被考評人工作非常積極主動，考評人可能會誤以為他的工作業績也非常優秀，從而給被考評人較高的評價。在進行考評時，被考評人應該將所有考評人的同一項考評內容同時考評，而不要以人為單位進行考評，這樣可以有效的防止光環效應。
3、趨中誤差
考評人傾向於將被考評人的考評結果放置在中間的位置，就會產生趨中誤差。這主要是由於考評人害怕承擔責任或對被考評人不熟悉所造成的。在考評前，對考評人員進行必要的績效考評培訓，消除考評人的後顧之憂，同時避免讓於被考評人不熟悉的考評人進行考評，可以有效的防止趨中誤差。
4、近期誤差
由於人們對最近發生的事情記憶深刻，而對以前發生的事情印象淺顯，所以容易產生近期誤差。考評人往往會用被考評人近一個月的表現來評判一個季度的表現，從而產生誤差。消除近期誤差的最好方法是考評人每月進行一次當月考評記錄，在每季度進行正式的考評時，叄考月度考評記錄來得出正確考評結果。
5、個人偏見誤差
考評人喜歡或不喜歡(熟悉或不熟悉)被考評人，都會對被考評人的考評結果產生影響。考評人往往會給自己喜歡(或熟悉)的人較高的評價，而對自己不喜歡(或不熟悉)的人給予較低的評價，這就是個人偏見誤差。採取小組評價或員工互評的方法可以有效的防止個人偏見誤差。
6、壓力誤差
當考評人瞭解到本次考評的結果會與被考評人的薪酬或職務變更有直接的關係，或者懼怕在考評溝通時受到被考評人的責難，鑑於上述壓力，考評人可能會做出偏高的考評。解決壓力誤差，一方面要注意對考評結果的用途進行保密，一方面在考評培訓時讓考評人掌握考評溝通的技巧。如果考評人不適合進行考評溝通，可以讓人力資源部門代為進行。
7、完美主義誤差
考評人可能是一位完美主義者，他往往放大的被考評人的缺點，從而對被考評人進行了較低的評價，造成了完美主義誤差。解決該誤差，首先要向考評人講明考評的原則和方法，另外可以增加員工自評，與考評人考評進行比較。如果差異過大，應該對該項考評進行認真分析，看是否出現了完美主義錯誤。
8、自我比較誤差
考評人不自覺的將被考評人與自己進行比較，以自己作為衡量被考評人的標準，這樣就會產生自我比較誤差。解決辦法是將考核內容和考核標準細化和明確，並要求考評人嚴格按照考評要求進行考評。
9、盲點誤差
考評人由於自己有某種缺點，而無法看出被考評人也有同樣的缺點，這就造成了盲點誤差。盲點誤差的解決方法和自我比較誤差的解決方法相同。