我們在做績效考核之前，必須對什麼是績效考核、績效考核考什麼、怎麼做績效考核、誰來做績效考核、績效考核的結果怎麼運用這樣五個問題做出認真細緻的回答。
只有回答清楚了上述問題，我們的績效考核才能始終走在正確的道路上，才能對我們的管理產生積極的影響，起到正面的作用，否則，管理者將受制於它，被績效考核所拖累。
第一問：什麼是績效考核?
要回答什麼是績效考核，就必須首先弄清楚什麼是績效管理，因為績效考核只是績效管理的一個階段，一個環節，離開績效管理談考核，無異於緣木求魚，捨本逐末。
那麼，什麼是績效管理呢?
績效管理是員工和經理就績效問題所進行的雙向溝通的一個過程。在這個過程中，經理與員工在溝通的基礎上，幫助員工定立績效發展目標，然後通過過程的溝通，對員工的績效能力進行輔導，幫助員工不斷實現績效目標。在此基礎上，作為一段時間績效的總結，經理通過科學的手段和工具對員工的績效進行考核，確立員工的績效等級，找出員工績效的不足，進而制定相應的改進計劃，幫助員工改進績效提高中的缺陷和不足，使員工朝更高的績效目標邁進。
總結一句話，績效管理是經理和員工的對話的過程，目的是為了幫助員工提高績效能力，使員工的努力與公司的遠景規劃和目標任務一致，使員工和企業實現同步發展。
一個完善的績效管理體系具備下列五個流程：
1.設定績效管理的目標;
2.持續不斷的溝通過程;
3.記錄員工的績效表現，形成管理文件;
4.績效考評;
5.績效管理體系的診斷和提高;
因此，我們可以看出，績效考核只是績效管理的一箇中間環節，絕對不是全部。
績效考核是對員工一段時間的工作、績效目標等進行考核，是前段時間的工作總結，同時考核結果為相關人事決策(晉升、解僱、加薪、獎金)、績效管理體系的完善和提高等提供依
第二問：績效考核考什麼?
這個問題看似簡單，管理者都能回答，考核員工表現，但至於考核員工哪些表現，這些表現怎麼界定才更為實際和有效，卻少有管理者能夠回答。
我們經常看到或聽到管理者們在尋求最佳設計的績效考核表，希望能發現有效的武器，拿來即用。我們也經常看到有些企業在做績效考核的時候，無論考核誰都採用一張表格，無論員工做的是什麼工作，都是一樣的考核內容，至多在權數的分配上有所差別。
這就是我國各公司績效考核的現狀。
績效管理提倡考核的公平性，提倡考核促進員工之間的競爭，激發員工的士氣，但是，這樣的考核手段卻使得員工的士氣不斷在衰竭，根本體現不出什麼公平和公正，暗箱操作仍然在大行其道。
每個員工的工作是不同，職責和許可權也是不同的，不同工作的員工怎麼能考核一樣的內容呢?
所以，考核還是得從員工的工作出發，從員工的職務說明書出發，員工做的什麼工作就考核什麼內容，員工的任務是什麼就考核什麼，管理者提倡的什麼就考核什麼，只有如此，績效考核才能真正落到實處，真正有針對性地起作用。
考核應從以下幾點
出發：
1.公司的遠景、戰略和任務;
2.員工的職務說明書;
3.員工本身的本身的知識、技能和經驗水平;
4.員工以前的績效表現;
5.員工本人的發展慾望;
6.管理者對員工的期望;
7.公司為員工規劃的職業道路;
根據以上幾點，管理者和員工共同設定績效目標，這個目標就是我們以後要考核的依據，考核就是考核目標的完成情況。惟有如此，才能做到提倡什麼考核什麼，標準是什麼就按什麼標準考核，才能使考核真正產生效果，幫助員工正確認識自己，提高績效。
所以，在績效考核目標中，管理者應就以下問題達成一致：
1.員工應該做什麼工作?
2.工作應該做得多好?
3.為什麼做這些工作?
4.什麼時候應該完成這些工作?
5.為完成這些工作，要得到哪些支援，需要哪些提高哪些知識、技能，得到什麼樣的培訓?
6.自己能為員工提供什麼樣的支援與幫助，需要為員工掃清哪些障礙?
這個績效目標既是未來進行績效考核的依據，也是管理者對員工進行績效管理的基礎，其重要性不言而喻。
第三問：怎麼做績效考核?
通常，績效考核主要用於五個個目的：
考察公司績效管理體系的有效性;
決定漲薪的幅度;
決定員工的培訓;
決定員工的離職;
考察員工的表現決定晉升。
這裡，1-3項一般一年的績效考核即可以做出相關的決策，因此，關於漲薪、培訓與績效管理體系的診斷的考核一般以一年一次為適宜。而員工的解僱和職位的晉升則需要較長一段時間的考察，你不可能一次考核就能決定員工的晉升與解僱，最少要經過兩次以上的考核，所以關於晉升與解決的考核一般以兩年期為適宜。
具體到操作層面，就是依據前述的績效目標進行考核，目標與標準是考核的唯一依據，完成的怎樣就怎樣，沒有再多的人情與主觀的判斷，只有標準。
第四問：誰來考核?
關於這個問題，不同的人有不同的觀點，前一段時間流行全方位考核法，即只要是和員工接觸的人都是該員工的考核人，包括經理、同事，下屬，合作伙伴、客戶等。持這個觀點的人認為通過這樣全方位的考核一定能全面而細緻地考核一個員工，做出更為公正的評價。
但是其實儘管看起來好象這些人能從員工的各個側面來考核員工，比較全面周到。但是，我們說績效考核考核的是員工的工作和目標，而這些人往往很難都能知道員工的目標是什麼，既使知道也很難保證完全理解，完全去全面觀察員工的工作。
所以，還是主張採用經理考核直接下屬的`辦法，因為經理是員工的第一責任人，最能直接全面觀察到員工的工作，同時也能與員工保持著持續的績效溝通，幫助員工設定績效目標，並能持續輔導員工提高業績。因此，員工的直接上級最有資格對員工進行考核。
有人可能懷疑經理一個人進行考核的公平性，的確，一個人考核有其缺陷和不足，沒有監督，容易產生主觀隨意性。為了消除這種可能，我們請人力資源部或總經理對績效考核的結果進行稽核複議，使績效考核結果得到二次確認。
第五問：績效考核的結果怎麼運用?
主要有兩個大的方面：一是為績效管理體系的診斷和提高提供依據;一是為相關人事決策(漲薪、培訓、晉升、解僱等)提供依據。
績效管理的主要目的是促進員工提高業績，使員工的努力和企業的目標一致，最終實現企業管理的良性迴圈和企業效益的增長，因此，績效考核把應該幫助提高員工的績效能力放在第一位，其次才是漲薪、培訓等問題。
把績效能力的提高和漲薪放在一起討論，容易造成績效管理方向的偏離，使員工認為績效考核的作用僅僅是為了確定漲薪的幅度。
因此，我們主張把績效溝通與薪酬的溝通分開，先進行員工績效問題的溝通，幫助員工找出存在的不足和缺陷，提供建設性的建議，幫助員工理清未來努力的方向。然後才是有關薪酬問題的溝通，將公司的決策書面的形式通知員工，並與員工進行溝通。
結束語：
績效考核是有其邏輯性和科學性的，做績效考核沒有絕對完美的方案，卻有正確的思路，上述五問在一定程度上代表了績效考核的思路，值得我們去思考和研究。我們只有先理清了這些基本概念，才能更好地去制定單位的績效考核。