讓一個企業、學校、機關、團體正常運作，開會是免不了的事。以前自己在國內學習工作的時候，對開會的大致印象就是大家坐在同一間屋子裡，領導們在臺上講話，或者是傳達最新訊息或上級指示，或是宣佈規章制度，一般都是傳達宣佈完畢就散會，坐在底下的聽眾只要帶耳朵即可，不需要其他任何準備。另外一個印象就是會很多，每週起碼有一次，稱為例會。而且每次開會走過場的為多，很少實質性的討論或爭論，即使有那麼一點，也不影響最後會議的決定或結論，一般就是領導原先就已經決定的東西。因此，我的一個基本結論就是：開會對坐在臺上的來說是表演作秀顯示權威，對坐在臺下的人而言則無趣且浪費時間。
當我開始在美國學習工作之後，才發現原來“會”可以有相當不同的開法，如何開會與“會”本身的性質有關，但基本的特徵是沒有“一言堂”。比如，我們系差不多每週都有一次學術研討會（Seminar），有時邀請外校的知名學者來分享他們最新的研究成果，但大部分是本系的教授和博士生分享各自的研究成果。在這樣的會上，主講的人都不搞一言堂，而是要求參會者隨時指出其研究中的漏洞——理論上的方法上的。一開始最讓我震驚的是，就是學界權威知名人士在臺上演講，臺下的博士研究生也居然敢大膽舉手提出十分尖銳的問題。更讓我愕然的是那個學者不但不惱羞成怒，還會誇獎那個學生的一針見血，連說“好問題！好問題！”然後認真記錄，並在演講完之後把這些意見作為進一步完善自己研究的重要指導。每次這樣的會開下來，臺上和臺下的人都能感受到思想的衝擊和邏輯推論的縝密，收穫良多。
除了學術交流，我們系另外開的會很少。在這個資訊發達科技發達的年代，若只是為了釋出訊息或者宣佈決定，完全可以通過電子郵件的方式完成，不需要把大家在同一個時間聚在同一間屋子裡。在一起開會，一定是有重要的決定需要做，而且需要每個人的參與、發表意見才能夠做出，這是民主體制的要點。這些重要決定一般涉及到幾個方面：一是組織發展的願景（Vision/Mission）、目標（Goal）和文化價值觀，必須有全體的參與認同才行。二是組織中重要的人事決定（Personnel Issues），比如招聘新教授、解聘不稱職工作人員、提拔優秀骨幹等等。三是績效考核評價（Performance Evaluation），也需要聽取各方意見面對面討論才能得出比較全面的結論。
當然，就是這三種會議的開法也很不相同。有關確定願景目標文化價值觀的會，我們通常把它叫做務虛會（Retreat），需要在離開日常工作場所的地方舉行。而且每次開這樣的會都不讓領導作為主持人，而是邀請德高望重的與本組織沒有關聯的人士前來幫助引導和推進（Facilitator）整個討論過程，最後形成決議文字。這個務虛會對團隊建設相當有益，但要取得良好的`效果必須事先做大量的準備工作，一般包括以下幾項：深入瞭解每一個組織成員對於組織發展方向的理想、夢想；以及在未來五年、十年組織應該達到的狀態的設想；深刻剖析組織目前的現狀——長處、優勢、短處、痛處、弱勢；深入思考可以揚長避短、幫助組織實現目標和遠景的短期和長期行動方案。
務虛會的組織者（常常由人力資源總監擔任）需要事先做大量的調研工作（通過無記名網路問卷可以完成），總結整合調研結果，並將總結在會前反饋給每一個參與者，讓大家都對這些問題有一個全面的認識。這樣開會時就不需要再從頭開始進行頭腦風暴，而可以對已經提出的設想和行動計劃進行深入的細節討論，最後的討論就會更聚焦、更深入，會議的成效就會越好。
第二種有關人事決定的會是最敏感也是最不容易開好的，因為有切身利害關係存在。這樣的會事先準備不充分的話很容易誤入歧途。比如討論從外面來應聘的兩個候選人（A和B）的任選資格，如果開會時第一個發言的人一開口就說：“雖然A的業務能力很強，但是我在面試他的時候他說話的語氣和表情讓我覺得這個人不是很真誠。”然後第二個發言的人順口接到：“對，我也有同樣的感覺，他一方面說自己特別願意和別人合作，但另一方面又不經意地透露出他最喜歡一個人單幹。而且昨天晚上我和他一起就餐時他還不斷地抱怨他現在的工作單位，說那兒的領導一點都不關心員工什麼的，我對他的真誠也表示懷疑。”
這時，整個會議的討論方向可能會完全朝著對這個候選人的性格、真誠與否這些完全無法證實或證偽的東西上去，而忽視了其實A才是能力最強最能勝任工作的候選人。結果，那個業務能力可以（但不如A）的B只是因為沒有引起個別人的“感覺不真誠”而被錄用。A也許自始自終矇在鼓裡究竟為什麼落選。
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