責任會計制度是一種工作情況報告制度，將醫院劃分為各種不同組織形式的責任中心，並建立相應的責、權、利統一的內部控制系統，以下就是由小編為您提供的實行分權管理在醫院財務管理中的應用。
涉及到如何針對責任中心進行業績評價。業績綜合評價包括財務層面的業績計量與評價和非財務業績的計量與評價兩個方面。業績的財務計量在傳統上占主導地位。基於醫院的責任中心，如何對其經濟效益、服務質量、裝置利用等方面進行綜合分析評價是值得探討的。
（一）推行責任會計的成因
眾所周知，會計的基本職能是反映和監督，當內外部會計環境發生變化時，會計必然應有反映和變化。不同發展階段的會計有著不同的客觀條件，如政治、經濟、法律、文化等，還包括會計內在本身的條件，即會計理論水平和會計人員素質。對於規模較大的醫院，醫院高層管理者難以瞭解各部門的經營情況，也難以為中層管理者給出科學明細地具體要求。因此，需要實行分權管理制度，即決策權隨同相應的責任下放給中層管理人員，許多關鍵性的決策由接近這些問題的中層管理人員做出。然而，分權的.結果是各分權單位為了其自身利益還會採取一些有損於其他分權單位經營業績甚至有損於醫院整體利益的行為。所以在實行分權管理的條件下，如何協調各分權單位的關係，使各分權單位之間以及醫院與分權單位之間在工作和目標上達成一致，防止各個部門之間為了片面地追求區域性利益，致使醫院整體利益受到損害等行為的發生，就必須加強醫院內部經濟責任制，而責任會計正是適應這種管理要求而不斷髮展和完善的一種行之有效的控制制度。
（二）責任會計的主要內容
1.責任會計的內容
責任預算體系涉及醫院內部的機構設定。按責任單位所承擔的責任，不外乎成本(或費用)、利潤、資金。相應地，這些責任單位分別叫做成本中心、利潤中心、投資中心。成本中心僅對成本負責，並且根據它的預算可控成本來進行業績評價。利潤中心既要對成本負責也要對收入負責，也就是說要獲取一定的利潤。利潤中心可分為自然利潤中心和人為利潤中心。自然利潤中心的收入是按市場價格計算的，人為利潤中心的收入是按內部轉移價格確定的，所以利潤中心所產生的利潤可能是內部結算的利潤，它本身不僅反映其可控利潤，還要反映其他利潤和貢獻毛益(邊際貢獻)。關於可控利潤的計算，一般是由醫院收入減去變動成本，求得貢獻毛益，再由貢獻毛益減去可控的固定成本而得。投資中心並不獲取利潤，但它有權力投資固定資產、裝置等資產，因此需根據投資回報率評價投資中心。由於投資中心要對投資的利用效果負責，因此它必須擁有充分的自主權，包括一定的投資決策權。因而投資中心只適用於醫院內規模和經營權較大的部門，如醫院總部、分院、院區等。投資中心的預算要反映資金的利用效果。醫院對投資中心用什麼指標考核，就應在預算中以這些指標為核心。在國外，使用最普遍的是投資報酬率，其次是剩餘收益。
2.合理劃分責任中心，明確規定權責範圍
實施責任會計制度，首先要按照分工明確、責任易辨、成績考核的原則，合理劃分責任中心，只有確定責任中心，才能明確劃分職責，做到分工協作、職責分明。其次必須依據各個責任中心的具體特點，明確規定其權、責範圍，使其能在許可權範圍內，獨立自主地履行職責。
(1)責任中心的設定及業績考核。按照目標管理的原則，將經營的整體目標分解為不同層次的子目標，落實到有關單位去完成而形成的內部責任單位，這個單位能夠對其目標責任負責。這些單位可分為利潤中心、成本(費用)中心和投資中心3大類。利潤中心：經營中有較大的獨立性或權力，不僅要考核成本，還要考核其工作成果以貨幣計量的收入，並進一步將收入與成本對比，考核其利潤。成本(費用)中心：著重考核其所發生的成本或費用，而不考核(或不會形成)可以用貨幣計量的收入。投資中心：不僅在經營上有較大的自主權，而且能相對獨立地運用其所掌握的資金，並有權購建或處理固定資產、擴大或縮小經營規模，並將其獲得的利潤和所佔用的資金進行對比，考核資金的利用效果。
(2)利潤中心的設定及業績考核。這是指那些直接創造醫療收入，既要對成本負責，又要對收入負責的科室。可以根據其利潤情況來評價其成本控制業績。有兩種型別，分為自然利潤中心和人為利潤中心。
自然利潤中心：直接向病人服務並創造醫療收入的臨床科室或醫技科室。其考核可以採用計算利潤指標來進行。如：
科室邊際貢獻=科室收入-科室變動成本
科室收益=科室收入-科室變動成本-科室固定成本
科室利潤=科室收益-科室應分攤的管理費用
人為利潤中心：主要是那些按內部轉移價格為醫院內部其它單位提供服務的單位。主要包括醫療技術保障單位和後勤技術保障單位，如維修中心、消毒供應室等等科室。上圖為我院的利潤中心結構圖。
業績評價：通過利潤指標的測算進行。但其利潤計算的基礎是制定內部服務的轉移價格標準。內部轉移價格對於提供服務的單位來說表示收入，對於使用服務的單位來說，則表示成本，因此利潤中心的利潤是通過確定內部轉移價格而形成的。內部轉移價格的制定方法很多，一般多采用市場價格法(按同類服務的市場價格確定內部服務定價)、協商價格法(有關單位進行協商後確定的價格)、全部成本轉移價格法(以全部成本或以全部成本加一定利潤作為內部轉移價格)。我院對各種內部服務自身的特點採取不同的定價方法。如水電等費採用標準價格加上一定的管理費用;被服洗滌費按全部成本轉移法制定。
(3)成本(費用)中心的設定及業績考核。對那些不直接創造醫療收入，在評價其成本控制業績時，不考核其收入，而著重考核其所發生的成本和費用的單位。分兩種型別，標準成本中心和費用中心。標準成本中心包括藥品庫、器材庫等提供醫療實物保障的單位以及物資保障中心等提供後勤實物保障的單位。這些科室的投入和產出都和實物有關，通過實物的價格和數量來衡量他們的投入和產出情況以及成本控制業績。另外，由於這些單位負有實物採購的職能，所以應對某些變動成本的價格差異負責。費用中心是那些產出物不能用財務指標衡量，或者投入和產出之間沒有密切關係的科室，如行政科室、研究開發單位等。這類單位採用費用預算來評價成本控制業績。採取零基預演算法，通過詳盡分析支出的必要性及其取得的效果確定預算標準。通過考核其預算執行情況來進行其成本控制的業績評價。