深度分銷的物流
中國有這樣一批製造企業，他們不經過任何外部經銷商，直接面向數萬個零售前端進行銷售，人稱深度分銷。
他們是啤酒中的領袖青島啤酒、家電中的領袖TCL、體育用品中的領袖李寧……，事實上，除了一個市場中的領袖企業，很難有人有這樣的實力，能夠把自己的銷售員派到祖國各地的每一個小縣城，把自己的產品直接送到每一個小店鋪。
既然稱深度分銷，那麼也有“淺度分銷”。就象啤酒中還有百威啤酒、家電中還有飛利浦、體育用品中還有耐克，他們也是市場中的領袖，他們的產品也能夠在小店鋪中買到，只不過他們沒有那麼多銷售員，他們並不直接把產品配送到千家萬戶，他們依賴經銷商來做這些事情。
兩種渠道模式並不存在優劣之分，因為以跨國公司為主的經銷模式和以國內企業為主的深度分銷模式都塑造了非常成功的行業領袖。同時，寶潔這樣的跨國公司曾經希望扮演中國的鄉村小貨郎，結果很失敗;長虹這樣的國內企業曾經依賴鄭百文做經銷，也差點丟了性命。
無論是哪一個方面的管理變革，大家都不希望摸著石頭過河，都希望採用被證明的行業“最佳做法”，“Best practice ”。但是，把跨國公司在經銷模式下演練出的最佳做法用在國內企業的深度分銷模式上，就象中國的諺語說的“豬鼻子裡插蔥”，不能變成大象，而豬也會很難受。
深度分銷模式的“最佳做法”包括很多方面，客戶管理、價格管理、組織管理、財務管理等等。本文只是對深度分銷模式中的物流體系進行一個系統的探討。
為什麼深度分銷
實際上，在致力於消費產品的中國製造企業中，80%以上的行業領袖均採用深度分銷模式，應該有其道理。
為了理解這樣的道理，讓我們來想象如下一幅幅場景：
1995年的春天，某個陽光明媚的早上，東北某個中型城市的一個小旅店裡，一位年輕的銷售經理正在認真地打領帶，準備出門。
他昨天剛剛到這個城市，腦子裡不斷地迴響著臨行前公司銷售公司總經理的囑託，這是一個有300萬人口的城市，按照公司的策略，這樣的城市就應該建立一個銷售點，公司銷售的彩電已經頗有市場形象，質量也不錯，在這裡他一定可以大幹一番。
兩週之後，他已經辦好了所有工商手續，僱了一個幫手，從旅店裡搬出來，住進了一個臨街的辦公室，公司的第一批貨也到了，庫房就在辦公室的後面。
兩個月後，他已經跟這個城市十家大百貨商場的採購經理都喝過酒，成為稱兄道弟的朋友;
半年後，他手下已經有十個銷售員，其中7個銷售員負責這個地區的14個縣，這些銷售員每週都去拜訪轄下那兩個縣城的家電一條街中銷售能力最強、關係最好的那個小老闆，給他安排進貨，幫他佈置店面，把自己剛剛學到產品知識教給他，給他的孩子賣些糖果……，在城裡的每個大商場，都有他的導購員，她們會想盡一切辦法讓走過身邊的顧客買自己的產品，因為每買一臺彩電，導購員就能掙20元。
兩年之後，這位年輕的經理在年終總結中寫到“我們已經建立了一流的渠道網路，我們的銷售額已經超過了5000萬元……，”
五年之後，這位年輕的銷售經理將自己的印章交給業績最好的一個銷售員，打點行李，到省會城市當上了公司東北地區的銷售總監。
這樣的故事就象“才子佳人”一樣，老套而動人。動人是因為結局很好。
這樣的故事大同而小異一出出發生的過程，也是中國製造企業建立深度分銷網路，併成為明星品牌的過程。
現在不是1995年，而是2003年了。很多事情發生了變化。當年的百貨商場倒閉了一半，縣城家電一條街上的小老闆則加盟了全國最大的家電連鎖公司。而那個年輕的銷售經理已經升任公司的銷售總經理，並且還在國內口碑最好的中歐管理學院上過了MBA。
以他的老經驗，深度分銷模式有很成功的歷史。
以他的新知識，那些採用經銷模式的競爭對手付給經銷商的折扣其實比他自己的銷售網路成本還高。
以他的現實體驗，擁有深度分銷的渠道網路使他敢跟國美、佳樂福這些大型零售商在談判中把桌子拍得山響。
以他的遠見，自己在任的時間內，中國的地區差異如此大，農村如此廣闊，市場一定不會只剩下幾家大零售，渠道一定是多元化的。
所以，他一定會堅持深度分銷!問題只是怎麼能夠在深度分銷模式下實現更快的市場反應及週轉速度，實現更好的服務水平及成本水平。
深度分銷的物流平臺
從成本上的角度，深度分銷的銷售體系中，庫存費用、財務費用、倉儲運輸費用三個方面經常構成了總費用的80%以上。庫存費用和倉儲運輸費用取決於物流管理方式，而財務費用取決於財務管理方式。
如果把庫存週轉從60天下降到30天內，企業的資金回報率就提升1倍;如果把一個經營點的獨立核算該為辦事處，每年平均節省30萬……這樣的如果有非常確定的答案。
把分散在經營點的庫存管理、倉儲管理、配送管理等等物流功能都從經營點剝離出來，建立一個集中控制的'物流平臺來運轉整個分銷體系中的所有庫存管理、倉儲運輸、配送問題，是將這些如果變為現實的基本手段。
問題是，從上個世紀末形成的那一套人、財、物、銷售都以地區經營點為中心的管理模式出發，怎麼實現這個變革呢?
首先，變革要有一個量化的目標：把物流而商流分開是很好的想法，因而物流分離出來就不一定要每個經營點配置一個倉庫了，那麼將來需要多少個倉庫?這些倉庫佈局在什麼地方?原來由經營點分散管理物流的情況下，誰也說不清物流服務的水平是如何的，現在集中到總部來管理，要有一個非常明確的服務水平，簡單些說，從客戶下單到配送到貨，要多長時間?同時，物流運作集中管理，物流費用也必然集中了，那麼新的模式到底要做什麼樣的費用預算?庫存週轉到底能夠縮短到多少天?
這些問題在今天已經很容易回答了，容易到基本上是物流專家的一個數學問題。當然，物流專家解出這個數學問題需要一點點時間來了解銷售量及需求的分佈情況。這裡有一組典型的答案：在全國建立30個直接配送到門店的倉庫，90%的訂單在24小時內配送到位，倉儲及運輸配送費用控制在銷售額的2%;庫存週轉天數達到18天以內。即便面對中國最複雜的深度分銷網路，這組答案也僅僅需要花費1-2個月的時間。
有了這些目標，還需要有人去做。這時候公司的戰略策劃部門往往說，應該把物流外包，所以應該讓物流公司去做，所以我們不應該操心物流的事情。聽起來很對，所以，真的有些公司的老總們打著燈籠在全國遍尋能夠委以重任的物流公司，一年半載後發現，無論多麼大的物流公司都不能在短期內實現全國範圍的、與深度分銷模式相適應的深度配送;無論多麼先進的物流公司都沒有一套物流資訊系統可以處理來自數萬個零售商戶的訂單和履約。
因此，有人去做，不折不扣地，就需要成立一個物流部門。這個部門至少要處理如下幾個方面的工作。
首先，從老的物流管理模式到新模式，這個部門要去領導、落實每一個區域的這種管理變革，尤其是落實訂單流程的變革;
其次，從長途運輸到區域配送中心的管理、到區域配送，每一個環節的物流運作都需要尋找到服務可靠、價格合適的外包物流服務商，這個部門要去選擇、評估、監控這些外包物流服務商;
第三，計劃部門、財務部門、經營點、客戶乃至物流服務商都需要庫存資訊、配送資訊、結算資訊、成本資訊等等不同形式的上下游物流資訊來支援他們的運作，這個部門要維護一個統一的規則及流程，來確保這些資訊一致、實時、準確，從而能夠使各個環節的運作能夠整合在一起，實現從產品下線到客戶手中的系統總效率。
第四、庫存管理集中後，經營點要貨，總部發貨的簡單關係不存在了。經營點要做預測，總部則要根據預測制定庫存及分撥計劃，在下端銷售預測及上端產品計劃之間，這個部門要能夠協助落實滾動計劃的制定、調整。
顯然，上面每一個方面的事情都得自己來做，並且每一個方面的事情都需要資訊系統的支援：
落實新的訂單流程，必定需要資訊系統來實現流程在不同地點之間的銜接。否則，經營點既不管實物庫存，又不能知道訂單的執行情況，沒有辦法應對客戶;
物流運作外包，必定需要資訊系統來把訂單執行指令與物流作業的銜接。否則雪片般的訂單集中在區域配送中心，分都來不及，別說配送了;
計劃更需要資訊系統，否則，沒有銷售資料、庫存資料，預算資料的自動化處理，數百種產品、數十個配送中心的計劃不知從何而來。
當然說到資訊系統，必定大家異口同聲地說：ERP。聽起來也很對，ERP有分銷模組，可以處理訂單，有高階計劃模組可以處理計劃，並且業務與財務整合，正好管我們上面說的事情。並且，有很多人會端出寶潔、飛利浦的ERP成功案例來詮釋行業“最佳做法”。然而，當我們拜訪了很多成功應用ERP的企業才發現：迄今為至，在中國沒有一個深度分銷的企業實現了基於ERP來管理物流!針對那些還沒有建立集中化物流平臺的企業，ERP僅僅在管理從總公司到分公司的訂單、庫存、財務關係;而針對那些已經建立集中化物流平臺的企業，ERP則成為後臺的財務系統，而訂單的全過程處理、物流運作、預測計劃等等均通過建立在ERP之外的物流系統完成。ERP通過訂單的交易結果來與物流系統整合。
究其原因，其實是一目瞭然，在分散物流管理的方式下，分公司或者經營點獨立核算。訂單管理實際上僅僅處理經營點向總部的要?，訂單主要體現內部的交易過程，而物流過程主要是長途運輸，非常簡單。因而，ERP作為一個財務系統，能夠非常輕鬆地處理所有的庫存、訂單問題。對於所有經銷模式的製造業客戶，情況是完全一樣的，只不過分公司換了經銷商而已。而要實現深度分銷模式下的集中物流管理，總部的系統需要直接面對所有的零售門店，訂單處理一方面體現為公司與客戶的交易，是一個財務過程;另一方面，更重要的，是一個包含多個環節，經過多個外部、內部機構的物流過程。這個訂單履約的物流過程對於財務驅動的ERP來說非常難以處理，因為物流過程的邏輯是物流效率;而ERP的邏輯是財務控制，用財務控制的邏輯實現物流效率當然是對牛彈琴。
下面的資訊系統體系結構，是針對深度分銷模式下集中物流管理的典型方式，體現了上述的基本思想。
其實，建立適合於深度分銷模式的、成本最低、市場反應最快的物流平臺，也就是企業建立自身物流部門能力的過程，同時也是建立相應的物流資訊系統的過程。如果有關組織結構、網路佈局、外包策略、資訊規劃等等方面遵循上述符合深度分銷模式規律的“最佳做法”，加以一定的勇氣、耐心，即便是中國最龐大的深度分銷體系，也能夠在十八個月內基本完成相對現代化的物流體系。