摘要：供應鏈管理是指儘量以最少的成本，從供應鏈最初的採購到各個銷售企業和生產企業，直至最終滿足客戶的需求，達到供應鏈在運作時的最優化。而庫存作為供應鏈環節的一個重要組成部分，是指一個企業或組織所存貯的所有資源和貨物，庫存成本則是這些資源和庫存所花費的總費用。而超市要達到成本最小化，實現供應鏈能美運作，就應該在明確自己的實際發展狀況的前提下，採取一系列措施，不斷完善庫存成本控制系統、建立良好的超市庫存成本控制管理結構、對貨物進行分門別類和系統管理、正確選擇供應商、不斷提高工作人員綜合素質，最終提升自身競爭力，實現可持續良好發展。
關鍵詞：供應鏈管理 庫存 成本控制 超市 分析 研究
一、供應鏈管理下的庫存成本控制對超市的整體競爭力與未來發展的重要意義及深遠影響
隨著我國市場經濟新格局的快速形成及經濟的飛躍式發展，各大企業陸續興起，在複雜的環境中力求尋得一線生機，並實現可持續發展。這就需要各個企業深層次的對自己的內部結構和體系進行稽核，不斷完善，以提高自身競爭力。而成本的控制對企業來說也是一個競爭的方面，尤其對超市這種本身就是以交易各個貨物、為人們提供便利的企業而言，實現供應鏈管理下良好的庫存成本控制可大大提升其實力和競爭力。供應鏈管理是指儘量以最少的成本，從供應鏈最初的採購到各個銷售企業和生產企業，直至最終滿足客戶的需求，達到供應鏈在運作時的最優化。而庫存作為供應鏈環節的一個重要組成部分，是指一個企業或組織所存貯的所有資源和貨物，庫存成本則是這些資源和庫存所花費的總費用。因供應鏈的各個環節的不確定性和不穩定性，需要以一定的庫存來保證供應鏈的正常生產銷售。而做好超市的庫存成本控制，明確其供應鏈，將其運作的過程反覆研究，以達到成本最優化，可以節約大筆不必要的開支、優化超市內部管理結構、有效維持超市整體成本和利潤的平衡，達到整體效益最大化。這也為超市的未來長遠發展提供了一條道路。但是就目前的實際情況而言，超市在供應鏈管理下的庫存成本控制還做得很不到位，存在著許多問題，需要進行調整來實現最優化管理。
二、供應鏈管理下的超市庫存成本控制所面臨的問題和困難
（一）超市庫存成本控制管理結構的混亂，沒有很好的進行分門別類和系統管理
隨著我國國民生活水平和消費能力的提高，超市在各大城市和區域的需求變得越來越大，超市所交易的貨物也變得越來越多、越來越豐富。這也就使得超市的庫存也相對較多，而我國目前的形勢是，許多超市在進行各個貨物的`管理時，沒有進行詳細的分門別類，也沒有一個系統的管理，這會導致貨物在管理上的混亂，也很難對各個成本進行有效控制。超市本身的貨物交易就多，在沒有明確庫存在所貨物中所佔比例的情況下進行運作，不僅極有可能出現斷貨等情況，還會因此浪費大量資金，花費不必要的成本。同時，庫存成本控制結構的混亂，也造成了超市內部整個供應鏈的模糊，使得整個交易過程不清楚明瞭、不細緻，無法再進行進一步的降低成本。
（二）對供應商的胡亂選擇，超市內部庫存成本控制人員的認識層面不夠、綜合素質能力不高
我國超市數量龐大，競爭也相對較大。能實現供應鏈管理下良好的庫存成本控制對其在行業內的競爭是很有優勢的。但目前我國大多數超市仍舊沒有形成良好的供應鏈管理，沒有進行好的庫存成本控制。特別是在對供應商的選擇上，許多超市都因為貨物雜而多或者其他各種原因，沒有進行深思熟慮，僅僅按照所需量的最低價或者其他片面的標準而進行選擇，顯得較為隨意。這就很可能會出現產品質量問題、未按時到貨問題等各種問題，而為了解決這些問題，會重新進行購買等，造成不必要的成本開銷。同時，超市內部庫存成本控制人員的認識層面不夠，對庫存成本控制沒有太重視，導致無法按照綜合的系統的管理模式進行控制和運作，這直接造成了成本的流失和過程的繁複，再加上其相關人員本身的綜合素質能力不夠，在處理相關的工作時難免會出現問題，造成損失。
（三）沒有根據超市內部實際情況細化到各個方面進行庫存成本控制
我國大多數企業在供應鏈管理下的庫存成本控制還做得很不到位，顯得不成熟，也沒有根據自身實際情況進行分析總結，從而對各個成本進行細化。例如在運輸成本上，大多數超市沒有對各個運輸方式進行綜合考慮，沒有為長期的運輸做準備。這忽略了自身的實際情況和優勢，本來對於大中型超市是可以採用電子訂貨來進行庫存成本控制的，小型企業也可以適宜的採取一些方式，但是許多超市在這些方面上沒有進行詳細思索。再例如貨物的訂購、發出等也沒有建立細緻的成本預算和控制，也沒有對實際操作過程進行跟蹤收集資料，使得整個交易流程中都沒有一個細緻的分析，將成本控制工作的難度增加了，也沒有達到預期的效果。
三、供應鏈管理下的超市庫存成本控制的方式方法
（一）建立良好的超市庫存成本控制管理結構，對貨物進行分門別類和系統管理
一個良好的庫存成本控制管理結構可以幫助超市順利進行供應鏈的有序運作，實現成本最低化。因此，超市應該要建立一個庫存成本控制系統，將各個物品的庫存數量都錄入系統，並且要進行分門別類的管理，對於需求量大的要分一類，以便隨時進行進貨，價格容易變動的要分一類，這樣防止之後的漲價可以適當增加庫存以減少成本，對於不可用的庫存要單獨列為一類，並且要儘量減少此類庫存，避免成本的不必要花費。分類管理可以對所有的貨物一目瞭然，在進行成本控制的時候會更加容易。同時，庫存數量要隨時根據超市的實際需求量進行變動，系統的資料也並不是一成不變的，超市本身日交易量就是非常龐大的，因此要隨時對資料進行更新，以便進行更系統的管理。並將各個貨物的需求、庫存數量、價格趨勢等列成圖表，進行嚴格的成本控制，以推動供應鏈管理，實現良好運作。
（二）對供應商進行正確選擇，全面提高超市內部庫存成本控制人員的認識層面和綜合素質能力
超市在進行成本控制時，首先就是考慮採購問題。而採購必然就涉及到對供應商的選擇。超市一天的交易量大，產品需求量自然而然也相對較大，這時候一個好的可長期合作的供應商不僅能帶來很多便利，還能大量節約成本。因此，超市必須要對供應商進行嚴格篩選。而篩選的條件應該綜合考慮，既要根據超市的實際情況和預算價格這一層面進行考慮，還要對所提供貨物的質量進行考慮，並且還要考慮到貨物的數量、供應商的信譽、是否會出現斷貨缺貨等問題，最終選擇最適合的供應商。與此同時，還要全面提高超市內部庫存成本控制人員的認識層面和綜合素質能力，對此超市可對相關人員定期進行培訓，並開展庫存成本控制講座和一系列實踐活動，從各個層面加深他們的瞭解和認識，並召開相關會議，隨進行工作上的分析總結，不斷提高其綜合素質能力。
（三）根據超市內部實際情況細化到各個方面進行庫存成本控制
超市在進行成本控制時，不能盲目的採用一些其他企業的方式方法，而是要在自己的實際情況下進行，超市規模的大小、主要運營的商品貨物、每日交易量都是需要進行統計並分析的重要資料。並且，在對超市自身的實際情況有了詳細的統計和分析後，必須要細化到各個方面來進行成本控制。超市規模較大，就採用電子訂貨的方式，超市規模較小，就儘量選擇近的或是相對實惠的運輸方式，在方方面面上節約成本。供應鏈的各個環節都應該有一個詳細的計劃，列出成本控制方案，再根據自身超市的營業情況選擇最為適合的方案實行，並且隨時對情況進行反饋，以便進行更好的調整。
四、總結
我國大多數超市在供應鏈管理下的成本控制都或多或少存在著一些問題，造成了資金的浪費、成本的提高，最終降低了市場競爭力。因此，超市應該在明確自己的實際發展狀況的前提下，採取一系列措施，不斷完善庫存成本控制系統、建立良好的超市庫存成本控制管理結構、對貨物進行分門別類和系統管理、正確選擇供應商、不斷提高工作人員綜合素質，來使得成本實現最小化、供應鏈能完美運作，最終提升自身競爭力，實現可持續良好發展。
參考文獻：
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