入世後的中國，國際市場已經展現在我們面前，新的競爭環境，新的"遊戲規則"對我國很多的企業來說還是陌生的。經過20多年中國的改革開放，中國的很多企業其實已經具備了較強的抗風險能力。然而，市場的國際化和公平的競爭平臺，將使得我們的企業在進一步強化自己的法制觀念，培養遵守規則、規範的意識，建立信用體制這些中國目前市場經濟發展過程中面臨的重要問題的同時，加強企業文化的國際化也將被提到最重要的議程。
中國的積極加入世貿，無非是希望能夠利用國際舞臺的環境鍛鍊中國自己的企業，進而產生中國人自己的國際品牌，畢竟對於一個強大的品牌來講，中國的市場還太小了。所以，只有走出去，中國的企業才有更大的發展。然而，走出去，談何容易。對於一個走國際化道路的企業來講，要想自己的產品能夠在國際上找到市場，就會不可避免的遇到包括技、人才、品牌知名度和管理等各方面的困難，而要讓異國他鄉的顧客也認可你的品牌，首先你就必須讓他們先認可你的企業和品牌文化，所以把以企業和品牌文化結合在一起的企業文化推向國際化就變得尤為重要了。
那麼我們怎樣才能讓我們的企業文化走向國際化，和我們的國家一起"入世"呢？在此，我想就這一點談談自己的一些看法。
1， 企業的核心價值觀絕不能動搖。
企業的核心價值觀是企業決策者對企業性質、目標、經營方式的取向所做出選擇的最重要的依據，是全公司所有員工接受的共同觀念，它決定了企業的經營政策和戰略目標，左右了員工的共同願景和行為規範，影響了企業的根本信念和發展航向，也展示著企業的基本性格和公眾形象。所以，它是企業的根，背離了核心價值觀而行動的企業，就像是沒有了根的大樹一樣。 所以，不管企業發展到了什麼程度，根本的核心價值觀絕不能動搖。
2， 隨鄉入俗——企業文化多元發展。
企業的國際化，依靠的無非是企業產品和市場的國際化。而不管是依靠產品輸出型還是資本輸出型的企業，都離不開"人"這個最重要的資源。走國際化的道路，在人力資源上，就像採購要進行全球化一樣，也要習慣進行全球資源的整合，而不能僅僅侷限於自己的企業內。就像海爾認為的：在國際化的道路上，我們不在於企業自身有多少人才，而在於企業整合人才的能力有多大。能夠整合多少人才，等於說擁有了多少人才。不是說在你的花名冊上有多少人才，你才有多少人。他即使不在你的花名冊上，只要你能夠整合過來，他認同你的觀點和企業文化，能夠做出市場就行。當企業在國際市場發展時，有時候就不可避免的受到當地社會文化甚至行業文化的影響，有時候還會受到很大的衝擊，對企業的發展極為不利。比如說，在以美國文化為代表的美洲文化，強調個人的創新精神和冒險精神，待遇直接和業績掛鉤，推崇以個人奮鬥和展示個人的才華；而以受到中國儒家文化影響的日本大和民族則更強調通過團體協作完成工作，人本化管理和終生聘任制；而歐洲人則更強調個人的長遠發展和推崇完美主義；非洲則由於部落的血緣關係，他們則是一張很大的關係網。所以在瞭解不同的地區的不同的人的價值觀和行為理念之後，在我們利用不同地區的人才的時候，在包括對他們的行為規範、激勵機制等各方面的要求和管理也必須採取不同的策略。所以，為了最大限度的避免國際市場的風險，企業在拓展國際市場的時候，只要是在堅持了自己的核心價值觀的前提條件下，對於一些像企業的行為文化、組織文化、管理文化和營銷文化等可以根據不同的市場而有所不同，形成在總部統一的核心文化的基礎上讓不同的亞文化隨鄉入俗、多元發展。
3， 中西合璧——堅持自己的，吸收別人的。
對於一個企業的文化，其實也並不是一成不變的。它隨著企業的不斷髮展壯大，特別是在企業的多元化發展後，跨領域的品牌延伸，就不得不使很多的企業回過頭來重新審視自己的文化。很多企業發覺在企業單一品牌的發展時候的經營理念已經越來越難以滿足企業多元化發展後的市場需求。所以對於在國際市場進行拓展的企業也將越來越感覺到在原來企業文化的侷限下所帶來的壓力。那是不是說走國際化的道路就一定意味著要改變自己的文化呢？當然不需要。但是我們可以根據自身發展的需求不斷的對自己的文化加以提升，以滿足企業發展壯大後的需求。中國有幾千年的歷史文化，這是我們的.企業構建自己文化的根源和基礎，然而要"走出去"，再悠久的文化也只能代表咱們中華民族的文化，要在人家的"地盤"上爭奪市場，就不得不吸取一些人家的優秀傳統，甚至對於一些很好的東西則可以直接"拿來主義"，只要能做出市場就行。
4， 市場拓展——文化要先行。
對於任何企業來講，每一次市場拓展的成功，歸根結蒂實質上就是一次文化延伸的成功。只有人家認可了你的文化，才會認可你的產品，如果不能認同你的文化，再好的產品也只能"金子"當成"銀子"賣，甚至是當成了"銅"或者"鐵"賣了，這樣的結果肯定是大家都不希望看到的。而對於中國的企業來講，不管是做產品輸出的還是做資本輸出的，要想在國際上打著自己的牌子去爭奪市場，就得學會文化的整合。正如華為人所講的：我們不管是在國內的企業兼併，還是到國外去辦工廠，都是先把人送過去，他們都是代表著我們公司的企業文化，先通過一段時間的文化整合，讓那裡的人先能夠接受我們的文化，然後才會把資金投過去運營，這樣的方法可以讓我們節省很多的費用，少走彎路。如果開始的文化整合不過來，接下來投入再多的資金也不會有好效果。而海爾人則提出了走國際化的道路必須"先有市場，後有工廠"的觀點，在他們幾十個系列的產品中，以"排成一列縱隊"，而不是"排成一列橫隊"的戰略開啟不同的國外市場，哪個產品在當地最能讓消費者接受，就讓它做縱隊的排頭兵，它站住了，其他的再跟進。所以他們在美國是先讓電冰箱介入；在歐盟是先推出空調；而在東南亞則是讓洗衣機先介入。成功企業已經給我們指明瞭一條很好的道路，所以我們就更應該警醒而前行。