情景一：職能部門的衝突
“你們知道，除非我們生產出什麼東西，否則公司就什麼也沒有發生。”生產部門主管說。研究開發部主管評論道，“不對，除非我們設計出東西，否則公司就什麼也沒有發生。”“你們說什麼?”市場行銷主管說，“除非我們賣掉些東西，否則公司就什麼也沒有發生。”惱怒的財務主管反擊道：“你們生產、設計、銷售什麼都無關緊要，除非我們核算出各種結果，否則誰也別想知道我們發生了什麼。”人力資源部主管總結說，“知道發生什麼又怎麼樣。如果不經過我們的績效考核，你們的個人努力如何獲得獎勵，又如何通過獎勵來滿足個人需要：沒有工資和獎金的激勵，也沒有晉升的機會，你們還會這麼努力嗎?”
情景二：預算的理由
在一個大型會議室裡，通用製造公司的高層管理者正在參加一年一度的計劃會議。在回顧了過去一年取得的成就後，每位職能副總裁都提出本部門下一年度的預算。當市場行銷副總裁說完預算要求後，他被告知因為公司利潤下降下年度廣告預算將被消減。接著是人力資源副總裁發言：“各位，我不想佔用你們太多的時間，因為會議已經開了一整天。你們應該知道人力資源部為公司所做的一切。我們負責招聘，培訓，支付工資，提供福利，諮詢，諸如此類。人力資源部不想增加太多的預算。我只要去年的預算加上由於通貨膨脹增加的6％。有問題嗎?”話音剛落，市場行銷副總裁提出了異議：“等一下。我的預算已經被削減，而你卻要求比去年多6％。我承認我們是需要一個人力資源部，但為什麼不能是我的廣告預算增加而你的預算減少呢?畢竟，廣告吸引了顧客並幫助我們賺錢。而人力資源管理對我們的贏利和虧損有什麼作用?人力資源管理是如何使我們達到成長和獲利的目標呢?”市場行銷副總裁無意中提出了人力資源審計的目的。因此，只有當人力資源副總裁已經系統評估了人力資源管理工作，並對市場行銷副總裁的質疑早已胸有成竹，而且還有一些令人信服的理由，否則人力資源部的預算將被削減。
情景三：利潤中心
傳統觀念認為人事部門只是一個成本中心，現在傾向於把它看作利潤中心。人力資源投入的增長會提高組織績效。人力資源部門作為利潤中心執行時，可以對自己提供的服務和計劃專案收取費用。典型的人力資源服務專案有招聘選拔、培訓開發、福利管理、安全健康、人事調動、薪酬管理。使用該方法的前提是生產、經營、銷售、工程必須為其享用的人事服務交付費用。從效果上看，人力資源部門的執行可以是贏利、持平、虧損。假設所有的服務專案都定價處理，那麼該利潤中心就代表一定的資金回報，其大小由分擔到人力資源部門的投資額決定。利潤中心要求人力資源部堅持顧客導向和質量第一的原則。
第二部分評估程式
一、什麼是人力資源管理評估
人力資源管理評估是對人力資源管理總體活動的成本—效益的測量，並與組織過去績效、類似組織的績效、組織目標進行比較。人力資源管理通過諸如：招聘、選拔、培訓、薪酬管理、績效評估、福利管理、組織變革等具體管理行為來實現生產力的改進、工作生活質量的提高、產品服務質量的改善、促進組織變革、建設組織文化五個目標。
二、為什麼要進行人力資源管理評估
證明人力資源管理部門存在的價值；使人力資源管理對組織目標有顯著貢獻；為爭取更多預算說明理由；從員工和直線主管那裡獲得對人力資源管理效果的反饋；通過判斷何時增加或減少人力資源管理活動來提高人力資源管理的作用；幫助人力資源部在實現組織的共同目標時改進職能和角色；創造使企業有社會責任、倫理、競爭性的價值觀。
三、由誰進行人力資源管理評估
高層管理者：保證各部門配合人力資源管理評估工作；保證組織內所有部門都得到評估；為人力資源管理評估制定評估哲學和評估戰略。