客戶需求時時刻刻都會存在，每個人會圍繞這個發揮不一樣的價值，你自己有自己的價值樹，如果把個人的價值是放在整顆樹上，那麼個體就具備了對抗組織變化和不確定性的力量。
筆記之前，請先思考：
你有自己的價值樹嗎？
如何同時對得起上級和下級？
如何同時對得起老闆和員工？
人在組織上會感到無力，為什麼？
阿里組織問題背後的根源是什麼？
創新在業外，阿里都在向哪些企業學習？
阿里面對的績效管理挑戰以及解決之道是什麼？
一、不確定性，阿里組織的常態
桐廬會議和組織部調崗這這兩件事情對我影響比較大，我是負責集團績效體系的改良，它和績效是相關的。
2012年2月14日—18日，召開了桐廬會議，參加的人有：今天阿里集團前40的HR的頭和業務的頭，會議整整開了四天，會議很難熬。結束之後，大家就像放飛的鳥一樣。
我們討論了阿里的組織和文化，討論當下面臨的問題和四個未來的解決之道，當時我們認為很幸福，認為這四個解決之道至少可以引導阿里HR向前再走個10年沒有問題。
圖片來源：千圖網
那麼提出的四個解決之道是什麼？
第一，績效體系要改革;
那個時候阿里出現問題的一些表面現象包括：公司論壇“神貼”頻繁出現、員工離職、阿里文化被詬病等各種現象紛擾，最後談出來的解決之道是績效體系要改革。
第二，生態化建設;
阿里的很多業務已經走到真正的平臺化，一個政策就像一個巨集觀經濟出的調控一樣，會帶來整個連鎖反應，但是阿里還是一家企業，管理這家企業的年輕員工會有廉政的事情浮現出來，所以我們怎麼從治理一家企業走向治理一個小型社會，就要生態化的建設。
第三，文化升級（Review）;
阿里巴巴的價值觀和文化在內涵和表達上確實有需要覆盤的地方。
第四，HR能力升級。
在此之前，HR的模式更多還是站在政策解讀、做價值觀捍衛的時候，對價值觀的理解還不夠根本和深入，“一個好的HR”的定義還是沉浸在進行“小棉襖“的管理和溫暖關懷的層面，但是站在組織的判斷和診斷上缺乏方法。
這四個方向的事情，都有各自掛帥領頭的人領回去。
到了2012年4月的時候，發生另外一個重要的事情：組織部要輪崗。
2012年組織部有300個人左右，後來實際發生輪崗的是22個人，也就是10%左右的比例。這個輪崗不是事先徵詢大家同意的.，而是報到你名字的時候，你就被輪掉了，去哪裡也不是你能選擇的。
發生這種重大的事情，不是馬雲老師自己關在家裡拍腦袋決定的，而是會有各種討論最終敲定（事業部、HR都會參與討論）。淘寶系一口氣要抽走4個核心總裁的D（直屬），連業務、HR、法務有8個人。這個抽調給原有組織帶來的傷筋動骨是很厲害的。
我舉這兩個例子是想表達什麼？
這在阿里是一個常態，時刻在擁抱變化和不確定性，我們在經歷其中的時候已然不知所以，管理層都如此感受，下面員工的動盪感又會是如何？
二、阿里面對的績效管理挑戰，以及背後的解決之道
我調到了集團後，核心是做績效改革。
站在2016年回看2012年，可以看績效的路是怎麼走過來的。
我們做了一份面向大約涉及2000人左右的一對一，或一對多的訪談互動問卷。
最後彙總下來的感受包括（雖是一些土話，但是今天已經可以清楚看到背後所生動表達的含義，以及觸及的本質）：
1、“剛準備吃肉，被拿走了”
（意思是做的事情快要有成果了，馬上被換了崗位，如果發生兩三次以後，可想而知發生的影響是以後誰還敢更認真去做好眼前的事情，因為說不定啥時候就不讓我做了，也許從組織層面是有意圖的調整，但是從個體層面會有這樣的問題）;
2、“我的肩膀被別人踩著晉升了”
（意思是工作變化，有的時候是因為人變，有的時候是因為事變，這是P8產品經理說的，當時正在做一個重大的產品立項工作，前期完成了調研、客戶訪談、原型設計、投入生產階段，但是因為當時公司有更重要的業務，就把這個團隊整體拔走，另外一個團隊接過來做，因為這個產品當時是很紅的產品，團隊拿到了非常好的成績，而且這個產品讓當時的團隊晉升了一批人，那麼前面的一波員工怎麼想這個事情？其實這樣的事情是很多的）。
3、“老闆自身難保，誰還管我去留”
（這句話背後的語境是：在這個動盪的環境下，可能我在這個專案不會很久，那我總可以跟對人吧？以前我們說，跟對人超過做對事，但這對組織的傷害也是很大的。然而，連老闆的去留，老闆自己都不知道，可能會被突然襲擊。雖然是有考量的，但是個人的努力、規劃、信心很容易被大環境變動，所以，要麼有堅強的心力，要麼隨波逐流，這個時候心力就特別重要）。
後來我總結，人在組織上感受到無力，背後的原因是什麼？我也在思考個人和組織要如何連線？通過討論後，有一個很清晰的關係浮現出來：彙報關係，用架構把大家連在一起，因為你是上級，所以我要彙報給你。
我逮著幾個員工訪談，聽到員工和我說，他們對於上面說的都很認可，但是馬上回到團隊以後，他的擔心是團隊會不會被拆掉？這會不會影響他接下來的工作和生活？其實，往往上面看起來很美好，但是到了下面，員工更關心的是當下他個人會發生什麼變化。當然，這不是全部，我們看阿里，還是一個非常健康的組織。當一個健康的組織希望更好的時候，就會接觸到這些問題。
那麼問題的根源是什麼？
問題的本質就是，組織模式和業務模式脫節了。
阿里是典型的平臺化業務，上面有買家和賣家，無論是淘系還是阿里雲，阿里提供一個平臺，阿里像平臺上的管理員，出政策、出方案、出傾向性，讓生態系統裡面參與進來的玩家用自己利益最大化的方式來玩，阿里的業務是典型的網際網路業務形態，隨著使用者、環境和未來導向不斷調整，因為，我們是在服務著多元的賣家和買家，他們對社會最敏感，大量的協作隨時發生，個體的價值動態發揮。
筆記俠注：
對於每一個公司來說，也許介紹其組織體系架構都是團隊建設中最明晰的部分，但在阿里巴巴，這卻恰恰是最難以被描述的一個部分，這一方面是因為阿里巴巴的組織體系總是在變化，另一方面也是因為阿里巴巴正在構建一種面向未來的組織體系，而這一體系現在還很難說已經成形。
阿里巴巴曾提出過一個理念：網際網路公司必須是圓的。網際網路本身生產力是網狀經濟，它不是一個垂直經濟，最能促進網狀經濟發展的就是網狀、圓形的環境。這也與管理學大師德魯克的觀點不謀而合。德魯克在1988年就曾經預言，由於資訊科技的普及，20年後的典型大企業，其管理層級將不及今天的一半，管理人員也不及今天的1/3。在這樣的企業中，工作將由跨部門的專家小組來完成，協調與控制將更多地依賴僱員的自律意識。而20多年後，阿里巴巴正在朝這樣的企業邁進。
在2012年2月份，阿里曾經做過一次調整，形成的組織架構叫“七劍”，即七個集團的子公司。但這一體系只執行一年時間不到，在2013年初，馬雲通過郵件宣佈，將阿里巴巴拆分為25個事業部（BU）。儘管後來的發展並不能說盡如人意，但是阿里通過分拆自己，可以說是其對“用網際網路思想管理公司”的一次探索。
在阿里巴巴集團擔任總參謀長的曾鳴，是架構調整的參與者之一。在他看來，對於阿里未來管理變革的構想，可以分為三個層面：第一，通過相對開放、緊密、互動的溝通，始終保持阿里對於自身使命願景和文化的強烈共識（第二，實現工作平臺的逐步成熟，最終找到一種網際網路的工作方法，承載高頻率的深度互動;第三，在這個過程中演化出不同的組織方式，比如內部員工可能會自由流動，可能會有人豎一個旗杆要做某件事，就招來了十幾個人，公司內部會有更多的小單元出來。曾鳴認為，做網際網路很重要的一點是需要對不確定性有高度的容忍度，敢於失控。
在阿里巴巴的發展藍圖中，未來是要運營這家企業，而不是管理這家企業，管理是自上而下，而運營是大家一起努力，讓整個系統轉起來，讓它越來越變成一個“自組織”，有自己的能量，有自己的協同方式。傳統自上而下的組織形式，它的特點是控制、命令，管理工具是做計劃、預算。今後會慢慢變成靠激發、鼓勵、指明方向、自下而上的方式，從所謂的整合資源變為資源聚合。就像太陽在銀河系，太陽又有自己的衛星體系，有一種內在的能量讓它們更好地運作。
這一點體現在組織上，就是阿里正從原來的金字塔結構變成一個更生態型的組織。從一個非常確定的世界走向一個網狀、不確定的世界。
在2010年，我們覺得在電商圈繼續學習，自我學習會遇到瓶頸，創新在業外，山外有山，想借鑑其它行業的發展去看自身，因此阿里辦了好幾期“山外山，創新在業外”。去萬科看怎麼把房子資產產品化，作為居住產品，萬科做得很好，賣出產品和資產以外的價值。我們去看比亞迪，它是做充電電池出身的，後來是怎麼發展到做新能源的車子？就是把一個核心競爭力做出了跨界，這就是“創新在業外”。
到了2012、2013年，那時候我們還想去學習新的東西，那時我還在淘寶，我們發現淘寶的業務形態越來越像社會，越來越去用巨集觀經濟在管這攤子業務。
我們今天的企業像一個小社會，我們要如何學會巨集觀經濟的治理，所以就去了新加坡發展局、新加坡管理學院、市長培訓班等，去學習巨集觀經濟的調控。這表達了我們的業務和組織形態已經到了生態網狀結構的時候，彼此很多因素會發生更多的關係，而不是在縱向上發生了關係，而我們的組織和管理模式還是比較工業化的管理模式。
首先，求確定性（清晰的目標、計劃、考核、結果認定和回報，栓在KPI上，我們從KPI中讀到的弊病都是現象）。
撥開現象，我認知到了這一點，當我們業務呈現網狀平臺的時候，我們利益的輸送還是在一條線上;當我們組織隨著業務在發生這樣變化的時候，我們還在追求組織的確定性;所以員工在疑惑到底要和誰好？如果我們的KPI能夠講清楚，也就不會有困擾，因為時間、內容、彙報關係發生了變化。
那麼不變的東西是什麼？人，要求一個最大的認可和最大的利益化的。組織和個人評估之間發生種種偏差，反映在不公平、績效不滿意、對組織文化的挑戰上。
第二個本質的挑戰是單線化，上級決定了我，我決定了下級。
後來我們進行了一系列的探討和改革，最重要的一點是怎麼從科層制組織狀態走向用團隊專案的績效和個人發生連線，你投入在什麼事情上，只要把你每時每刻的表現在你身上沉澱下來，就不會介意組織發生了什麼變化，因為你每一刻的表現會被記錄下來。
客戶需求時時刻刻都會存在，每個人會圍繞這個發揮不一樣的價值，你自己有自己的價值樹，如果把個人的價值是放在整顆樹上，那麼個體就具備了對抗組織變化和不確定性的力量。如果能夠建立以個人價值為承載的合理體系，績效體系就發生了創新和變化的點，乃至是根本性的點。
如何從企業中找到個人價值的承載點，發生新的利益輸送關係，使績效突破，是我們一定要去思考的事情。