Scott Cook於1983年的時候創辦了Intuit，那個時候很多矽谷名人還未出世。他將這個公司慢慢培養成為一個現在我們所說的獨角獸公司，員工數量高達8500人，每年招徠6000萬客戶。在此次訪問中，Cook摒棄了管理之類的客套話，給大家分享如何識別人才、直面競爭、建立一家經久不衰的公司以及每一個初次創業的CEO應該瞭解的經驗和體會，下面是小編蒐集整理的相關內容，歡迎閱讀參考。
不可小覷員工的背景調查
每個人都說要招納首屈一指的人才，但是創始人都知道這句話說起來容易，做起來難。不光是因為小公司沒有說服賢才加入的資本，更是因為你很難在一開始就辨別一個人是否有潛力，足夠優秀。面試往往是一個最基礎、而且不夠全面的雙方瞭解過程。Cook閱人無數，他發現辨別員工的最好方式就是通過前老闆調查員工的背景。大部分人用背景調查的方式核對員工資訊，確保他們說的是實話，但是Cook用該方式評估和選擇最佳候選員工。與前同事對話可以說是瞭解一個人最直接、最有效的方式。
Cook在一開始就知道自己想要招納什麼型別的員工：
1、聰慧;
2、學習能力強;
3、工作高效、服務客戶;
4、做事認真。
Cook著重強調最後一點。“人和人之間在工作水平、工作效率中大有不同。兩個擁有同樣資質、同樣幹勁的人會獲得不同的結果。做實事的人將會有很多追隨者，他們懂得規劃事情，理清重中之重，而其他人花同樣的時間只能事倍功半。但是作為創始人你不希望手下的同事磨洋工，你需要的是能人，是真正的實幹者。”
謹記這四條金科玉律，Cook開始通過電話做背景調查，跟員工的前同事溝通。但是事實是大家都表現的比較友好，沒有完全透明、誠實地將工作情況呈現出來，於是聽到的只是互相吹捧的客套話，比如這些員工的潛力很大、給團隊帶來巨大效益等等。
Cook發現要想聽到真話的最好方法就是忽略前面的客套話，進入正題，比如提問：“在這個崗位工作過的人之中，你給這位同事打分的話，他能得到幾分?”
他們有些回答：“7分。”
然後Cook就會追問：“為什麼沒有拿到9分甚至滿分呢?”一番周折之後，終於可以瞭解到員工的真實情況。
Cook最後又懇請其他同事也參與評價。參與的人越多，得到的資訊可靠程度越高。
反其道而行，逆流而上
Intuit從來都是反其道而行，比如說在軟體業大家都追逐主流產品的時候，Intuit會選擇一些細小的切入口。當巨頭公司想法設法招徠大型客戶的時候，Intuit就會考慮服務小型的公司和客戶。
和大多數公司不同，Intuit並沒有刻意遠離大眾市場，只要這個市場能夠帶來顛覆性的利益優勢，它都會欣然接受。“我們會執著研究暫未解決的問題，尤其是別人都束手無策的難題，因為這些難題要麼是無人理解，要麼就是理解了但也難以解決。這足以證明我們在整個行業中是逆流而上的。”
如果想幹一番大事，就得解決一個大問題。
但是，Cook在講話中再次強調你要關注的不僅是問題的難易程度，更重要的是問題的涵蓋面。Intuit 領導人之一Roy Rosin曾經說過這麼一句話：“如果你要幹一番大事，就得解決一個大問題。”
Cook表示經理應該跳脫傳統角色的枷鎖，不再是呼風喚雨的專權者，也不再擁有公司大小事情的唯一決定權，因為公司愈大，創新的精神就愈為重要。這是Cook經過親身體驗總結的教訓：“我們最初有過無數巨集圖壯志，但是大多數沒有成功，這讓我很困撓。有一些失敗是因為官僚機構擋道，另一些則是因為我們半途而廢，而這些事情都曾是我和同事們堅信的事業。最慘的是你明明手下擁有大批良才精英，但是做出的產品卻不為客戶所動。”
由於胡亂猜測毫無用處，經理都開始揣摩客戶的消費心理、查詢他們的消費記錄。“事實上，我們猜測的機率跟風投的概率八九不離十。”
2007年，Intuit通過轉換經理角色改變了公司策略。經理不再一錘定音決定該打造什麼型別的產品，而是管理團隊，讓整個團隊在早期能夠通過產品測試以及與客戶的溝通來摸索出真正的客戶需求。
“如果沒有真實客戶的參與，那麼我們的產品測試也毫無意義，決定權應該交到這些真正的`客戶手中。”
這些“真槍實彈”的演練比傳統的使用者測試更具風險，但是卻能反應使用者真正的需求，獲得更加可靠的市場資訊。這自然也能夠滅滅經理人高高在上的銳氣。如果公司的每一位員工都知道公司是以使用者，而不是領導為上帝，那麼一定會形成更好的公司氛圍。
以產品測試結果一錘定音，而不是經理大權在握。
小心經營你的董事會
“你在選擇董事會成員的時候必須擦亮眼睛，因為他們會像你的生活伴侶那樣如影隨形，陪伴左右。伴侶膩煩了還可以通過離婚的法律程式分道揚鑣，但是董事會卻並非如此簡單。”
Cook在決定董事人選的時候非常簡單：選擇你認為能夠提出中肯建議的人，那些你缺之不可的人。
其實董事會成員不希望在公司遇到困難的時候領導人表現得若無其事，反而更加希望自己能夠伸出援手，為公司做出貢獻。
把董事的注意力集中到亟待解決的癥結之處。Cook發現這個基本決策被大部分執行長忽視了。
“在股東大會或者私下交談的時候，明確告訴董事們你需要幫助的地方。告訴他們真正的問題和挑戰，以及一些你不確定的地方。現在無數執行長都表現出一副‘我大權在握、無所不能’的樣子。董事們不希望在公司遇到困難的時候領導人表現得若無其事，反而更加希望自己能夠盡一份力。他們想要幫忙，而且他們要知道自己能夠在哪方面能夠幫上忙，如果你不給予他們提醒的話，很有可能他們會幫倒忙。因此要明確告訴他們你需要幫助的地方。”
如果執行長沒有能夠合理地調整董事會的注意力，那麼那些成員很有可能自作主張，摻和對公司無益的瑣事，就像一群莽撞的山羊闖進一片規整的草地。所以你要圈定他們的勢力範圍，讓他們施展自己的能力。
為公司挑選一個教練
如果你瞭解世界上最優秀的運動員，比如老虎伍茲或者科比等，你很快會發現在受過專業訓練之後，他們很快能夠成為頂級選手。不論他們如何天賦秉異，如果沒有教練指導他們在技術、技巧和形式上的要領，何談進步神速?Cook認為同樣的道理也適用於執行長們。他表示早期的時候：“我曾經毀了很多團隊，但是渾然不知。我的直覺告訴我我錯了，但是我卻並不想承認。”
此外，Cook大力支援公司開展全面的匿名反饋計劃，這樣你才能知道下屬內心的真正想法。
CEO自稱優秀、受人愛戴是一方面，員工證實此說法是另一方面。
“我知道如果你是上司的話你很難從手下人的口中聽到真話。他們常常會拍馬屁，大力稱讚你，卻不會直接指出你的不足之處。這樣一來往往你犯了錯誤都不自知。”
這就是一個優秀的CEO教練施展才力的時候，提出職員們應該持有的質疑，保證沒有因為迎合CEO膨脹的自尊心而破壞反饋的真實性。一旦你針對自己的問題做出相應的調整改進，你就可以安排後續程序。
這樣的改善也能夠給員工樹立良好的榜樣，他們很有可能因此審視自己、改善自身。這與之前以產品測試結果為導向而不是經理專權的想法異曲同工。