出生於1970年的丁世忠是不折不扣的“草根”，幾乎沒有任何可以動用的資源。像任何一個出生在上世紀70年代中國普通小鎮上的少年一樣，他渴望自己的家庭能夠富起來，最起碼可以“買得起一輛摩托車”。
丁世忠所在的晉江陳埭鎮是個面積只有38.8平方公里的小鎮，是如今中國乃至世界最主要的運動鞋生產地。80年代初，這裡遍佈鞋業作坊，丁世忠從小就在鞋業作坊中長大。
他國中畢業後就開始“自謀出路”，唯一與日後所從事的“體育產業”有點關係的經歷是他父親的製鞋作坊里正生產著“旅遊鞋”(那時候還不叫運動鞋)。從小丁世忠就看著家裡人把半手工做成的鞋以很低的價格作為OEM的訂單，貼上耐克之類的商標，運到世界的各個角落。不僅他家這樣做，陳埭鎮上許多家庭都將這樣的訂單看成發家致富的途徑。大家都很滿意這樣安逸的狀態。
受到這樣的耳濡目染，丁世忠很早就有創業的意願。“這跟閩南文化的感染有一定關係，閩南有一首歌叫《愛拼才會贏》。早在讀書的時候、在改革開放初期，我看到一大批晉江人跑到全國各地做生意。那時，像我們這種十幾歲的年輕人，很容易就被周圍的鄉親們所感染，從小就有了這種創業的意願。”丁世忠說。
1986年，16歲的丁世忠既沒有資本，也沒有經驗，他唯一有的是無畏的勇氣。他帶著父親資助的600雙鞋來到舉目無親的北京，硬是以一個少年毫不妥協的執拗和聰明，讓晉江鞋擺到了北京各大商場的櫃檯上，包括北京王府井(600859，)商場。這個頗顯丁世忠個性的勵志故事從此一再被人提起。“最初就是考慮把晉江的鞋拿到外地去賣，那時正好趕上從計劃經濟到市場經濟的轉變，我認為有一定的商業空間，於是，就這樣走向了一個創業的道路。”
在北京的4年，丁世忠不僅賺來了20萬元，積累起“第一桶金”，更為他的人生打開了眼界：為什麼OEM的鞋只能賣十幾塊錢，而擺在商店裡的品牌鞋卻能賣到幾百塊?他也許是中國最早開始思考有關“中國製造升級”的那一小部分人，而且一頭猛扎進去並付諸於實踐。
做自己的品牌，做內銷市場，做中國人能買得起的鞋——他的判斷日後被證明是一條通向光明的道路。在丁世忠身上所隱含的敢於冒險、愛好各種形式的創新——這種企業家精神的特質，令他即使在充滿創業激情的晉江土壤上，也算獨樹一幟。但在當時，丁世忠的舉措卻令許多人不解——放著大筆的OEM單子不做，寧肯自己去建立全國的分銷渠道，去建立一個默默無名的鞋子品牌，風險似乎太大了。事實上，等後來耐克等品牌撤走晉江，一下子失去“財神”的工廠主們這才恍然大悟，要麼轉眼間關門，要麼開始學習丁世忠走上自有品牌之路。而此時，丁世忠已在路上。
1994年，丁世忠帶著從北京賺到的20萬元回到晉江，和父親丁思忍建立了安踏公司。父子決定將自家的鞋廠和產品命名為“安踏”，蘊含著“安心創業，腳踏實地”的意思。那時，丁世忠給公司設定了幾個目標：第一階段是做定單，第二階段是做市場，第三階段是打知名度。
1999年，安踏請孔令輝出任品牌代言。當時安踏的效益還不到百萬，這個廣告一下就花掉了80萬，安踏承擔的風險可想而知。
“那時，外面有很多人用不同的眼光看我們做這樣的事情，一年你要花那麼多錢去請一個代言人到底好不好。當時，晉江很多鞋廠都在做國外的定單，都很安逸。那麼在這樣的情況下，你去做這樣一件事情，等於是去走一條跟別人不一樣的路。但當初我們的夢想與別人不一樣，我們最大的夢想是打造自己品牌的知名度，銷售自己的品牌。”丁世忠說。
此後，不到兩年的時間，安踏在運動鞋市場的佔有率達到13%。於是，一石激起千層浪，安踏的成功帶動了晉江鞋業的品牌革命，並引發其他企業的紛紛效仿。
孔令輝曾笑稱自己與丁世忠有緣，因為見過他們的人都說他們長得很像，更有緣的是，安踏與孔令輝一同成長。孔令輝與安踏簽約的第二年，就獲得了悉尼奧運會男子單打的金牌。
從那以後，安踏完成了從生產到自營銷售體系的構建，並著重在二三線城市滲透。“我們需要變成價值鏈的領導者。”丁世忠說，面對越來越多的模仿者，他時時思考著如何跑得更快，在競爭愈演愈烈的晉江佔據先機。
一開始，丁世忠就把安踏的目標鎖定在更大的舞臺，安踏先後成立了安踏福建和安踏中國公司。2002年4月，一家叫晉江世發的公司通過投資3000萬元的生產裝置和相關資產，成為安踏福建的股東，持有其60%的股份。晉江世發是丁世忠家族100%控股的企業，丁世忠的父親丁思忍持有60%的股份，丁世忠兩兄弟及他們的妻子各自平均持有10%的股份。
後來，丁思忍將安踏福建和安踏中國的實益權益無償轉讓給丁世忠。同時，晉江世發全體股東也將晉江世發的實益權益無償轉讓給丁世忠，丁世忠成了安踏福建以及安踏中國的唯一實益擁有人。
打破常規
最初高速的奔跑開始讓丁世忠感到有壓力。快速增長的營業額，不斷膨脹的團隊，讓他明白僅僅依靠經驗已無法超越管理的極限，安踏自身培養人才的速度也無法跟上公司成長的速度，“去家族化”成了安踏繞不開的坎。
2006年起，西裝筆挺的諮詢顧問們開始頻繁出入安踏的各個部門：科爾尼幫公司規劃了戰略，浩騰代理了媒介投放，畢馬威擔任了會計，智威湯遜則外包了品牌管理。安踏的高層們花了大量精力，與諮詢顧問們一起發現和解決問題。
做完內部的梳理後，安踏於2007年在香港上市，這可以看做是公司從家族控制走向系統化運營的一個標誌。與此同時，職業經理人們被丁世忠相繼請到了安踏，管理團隊正日益變得多元化。充足的人才儲備，也讓丁世忠越發有底氣進行新的'冒險。
有了充足的後備資金，丁世忠盯上了遠隔重洋的美國職業籃球(NBA)賽場，贊助NBA。公司上市當年，丁世忠便籤下了火箭隊的佛朗西斯、斯科拉和邦齊維爾斯。在NBA球星的品牌營銷戰中，安踏與國內鞋企匹克、李寧形成三足鼎立之勢。
丁世忠選擇佛朗西斯是因為，他是廣受中國球迷喜歡的火箭隊隊員，和姚明又是好朋友。不過，對於安踏來說，佛朗西斯的受傷和退役，使安踏品嚐了贊助的風險。