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創業者如何避免陷入這些集體性的困境和常態化的危機?我們認為，必須把對錯誤、困境、危機和失敗的分析研究常態化，因為環境變化太快，每一個階段都會有其共性問題，誰對這些潛在的危險認識更深刻，就有可能避免之。失敗，往往不是一個具體錯誤造成的，而是一連串錯誤和N重困境疊加導致的。人們喜歡總結成功，但成功的經驗往往很難複製;很多人下意識的迴避困境，但只有正視困境，才能在創業路上未雨綢繆，最終走向成功。
以下是幾大困境：
困境一：創始人的心魔
每個人都有自己的心魔，陳年的更為特別。選擇將凡客誠品做好做大的他，決定不再寫小說。因為VC們對他說，只要你答應不再寫小說了，我們就投資你。
2006年底是陳年人生中的一個谷底，自己掏腰包創立的虛擬交易平臺“我有網”最後不了了之，讓剛剛從卓越網出來、正意氣風發的他有些不知所措。談到創業困境，他將各類外部問題都歸結為“技術性”問題，而將最大的困境鎖定在“人”上。
驕傲的心魔
陳年反思，導致“我有網”失敗的其實都是低階錯誤，今天的他不可能再犯。首先，他忽視了技術上難以克服的障礙：每款網遊的道具都只能在一個伺服器上使用，而每個伺服器也就幾千人的規模，是個小市場，而不是想象中的大市場，跨伺服器交易的技術又存在著無法逾越的障礙;第二，他忽視了一點自己並不是遊戲規則的制定者：想象中的交易規則其實是虛幻的，真實的規則掌握在遊戲運營商手裡，我有網什麼都不佔。事實上，後來當遊戲運營商宣佈遊戲免費，並且自己介入虛擬交易市場時，我有網便徹底喪失了生存空間。但陳年曾以為可以靠網遊使用者的力量來改變和影響遊戲運營商。
網遊的`虛擬交易，對於陳年來講，是個完全陌生的領域，在此之前，他甚至沒有認真地玩過網遊。但驕傲的心態還是主導了陳年的判斷，以致連續犯下低階錯誤。“卓越網剛開始時賬上只有300萬現金，還負債3000多萬，我都能做起來，還有什麼事我做不了呢?”剛剛從卓越出來的陳年曾認為自己無所不能，在他眼裡搞定那些玩遊戲的“小孩兒”應該不在話下。
因此，陳年拒絕了過去老部下的加盟，理由是這事太簡單，沒必要那麼多人，他一個人就能搞定，這實際上是排斥了身邊人的不同聲音，讓心魔完全佔據頭腦。沒有團隊，也就意味著沒有不同聲音的制衡。
結果時機和運氣也不太湊巧，2006年底，遊戲運營商開始紛紛轉向遊戲免費、道具收費的模式，管理員自己開始靠賣道具謀生，哪裡還有外人來做生意的空間，“我有網”不了了之。而在我有網的後半段，陳年就已經不太過問公司，而是閉門寫起了小說《歸去來》。他認為，導致“我有網”失敗的幾大問題歸根到底還是個人的錯誤，心態不好，太過自負。
調整心態
“我有網”失敗後大約半年，機會重現。“運氣太好了!”陳年一上來就說道。當時，已經在網上賣了一年多襯衫的PPG把這個模式在資本圈裡炒得正熱;同時也培育了市場和使用者，尤其是它在媒體上大打廣告，讓普通消費者開始接受網上買襯衫這一行為。“如果做卓越網時賣的不是書，而是襯衫這種更講究消費者體驗的產品，肯定死了，當時賣書最合適。”但對時機的把握歸根到底由人來判斷，能不能冷靜下來看清局勢，還是心態問題。運氣好，也體現在當時陳年剛剛經歷過低谷，小說也寫完了，檢討也做過了，心態好得不能再好。
接下來發生的事情就是，凡客誠品的每一次上升都踩在PPG下降而空出的機會臺階上。2007年年中，PPG在資本圈如日中天、被VC追捧得最熱時，陳年悄悄搭建了凡客誠品，見了幾位熟悉的投資人，這些人都知道當時正處在陳年人生曲線觸底反彈的“買入點”，網上賣襯衫的模式也已被證明可行。雙方約定，只要陳年答應不再寫小說，就投錢給他，因為他們相信陳年只要不寫小說，就能夠冷靜看待整件事情，做出正確判斷。很快，陳年拿到了第一輪投資。
同時，陳年做出一個重要決定，將卓越網時代的骨幹找回來組建團隊，不再單打獨鬥。他迅速聚集起一支7人組成的有默契和凝聚力的戰鬥團隊，訂下“不許談卓越，不許談噹噹，只許討論PPG”的規矩，每天學習研究PPG.2007年12月初，陳年“到外面走了一圈”，一個月時間就順利融到第二輪1，000萬美元，成為凡客誠品開始奔跑的燃料。緊接著PPG不斷有負面訊息出來，陳年的團隊看在眼裡，大大地動了一番腦筋，所謂“看準時機，拐大彎”，結果就是凡客誠品全面轉向熟悉的網際網路運作方式，團隊的既有經驗開始發揮作用。
到了2008年4～5月間，已經有資本市場可能大勢不妙的擔憂情緒出來，這時候陳年作為“老”創業者的投資者關係管理能力，開始發揮積極作用。陳年又出去走了一圈，感受一下投資人的情緒，回來後給好朋友兼合夥人雷軍打了個電話，雷軍說：“我再給一圈人打電話，然後圈定幾個重點的投資人，一次出價，不許還價。”就這樣，啟明創投作為新進入者，聯合第一輪的聯創策源和IDG資本，還有第二輪的軟銀賽富，4家機構在6月份完成第三輪2，000萬美元投資。4個月後，全球金融危機全面爆發，陳年又踩準了時間點。
總結凡客誠品不長的發展歷程，陳年認為，關鍵還是自己一開始把心態和位置擺正了：擺正心態，才能看清使用者消費習慣的轉變，才能從對手的錯誤中學習，找到超越的方法;找準自己的位置，才能組建和協調好一支有戰鬥力的團隊，才能管理好投資人、股東的關係，一年內順利完成三輪融資。
“沒有歷史、沒有積澱的創業者，在面對使用者、員工和股東時就是不平等的，因為創業是場長跑，是你的人生問題。”所謂天人之際，往大處說是歷史，小處說是個人閱歷，把時間的維度引入創業者心態的觀察，就發現大有不同。從人生、歷史的視角看創業，所謂心魔其實並非不可驅除，只是時間早晚的問題。
困境二：團隊民主的代價
要想在中國市場上取得成功，執行力是最關鍵的，許多創業者和投資人都認可這種說法
要想在中國市場上取得成功，執行力是最關鍵的，許多創業者和投資人都認可這種說法。在這個機會遍佈的市場上，無論朝哪個方向放上一槍，都能捕獲到獵物，但要獲得真正的成功，締造卓越的企業，比的就是誰的槍打得更遠、更持久。執行力不僅體現在溝通、領導藝術和管理方法上，而且體現在團隊搭建和決策模式上，人們經常見到執行力強的創業企業往往是家族式的、集權式的管理，能快速抓住機會，獲得勝利。在這點上，中外確實有大不同。
爭論不休的董事會
母嬰社群“媽媽說”的創始人馬雲，因為自己的親身經歷和深刻反思，發現了中外創業企業團隊的這種大不同。他發現，歐美許多成功企業，都是幾個創始人共同決策的民主模式：雖然各居CEO、CTO、CMO等職位，但在創業過程中，特別是決策時，並沒有清晰的權力界線，每個人都參與決策，大家不會特別期待CEO充當靈魂人物的角色。而國內企業則相反，管理團隊會不自覺地期盼有一個核心領導者或者靈魂人物出現，最後拍板做決定，CEO也必須有意識的樹立威信，而不是創造平等氛圍，這樣才能管理好團隊。
藏在馬雲這個發現背後的慘痛教訓還得從10年前說起。1999年，他和魯軍、童之磊、陳曦和劉穎5個人一起創辦大學生入口網站易得方舟，當時是全國聞名的清華創業幫，但最終歸於失敗。10年後回頭再看，他和如今擔任中文線上CEO的童之磊都認為，當時最大的錯誤在於沒有形成有力的決策機制，沒有推出一個靈魂人物駕馭整個方向。
馬雲清楚記得，在易得方舟早期，由於媒體的大量報道，有的客戶慕名而來，當時有一家進口韓國汽車零配件的公司通過記者找到他們，希望付70萬元讓他們做一個汽車零配件的簡單ERP系統。這單生意即使放到今天也很不錯，但當時的管理團隊有兩種不同意見：一種是“為什麼不掙這個錢”，一種是“這和易得方舟要做的事情不一致，不應該做”。爭論了一個月沒有結果，最後上升到董事會，5個創始人討論到夜裡2、3點，最後投票3：2，反對的佔多數。
但是被PK下來的一方，仍然很不服氣，結果導致從一個具體商業專案的決策，上升到5個創始人對公司價值觀和願景的不同追求層面。將一件原本可以理性處理的小事，上升到公司價值觀的高度，擴大分歧，造成決策不夠迅速和務實，錯過有利機會。
總結易得方舟的失敗教訓，馬雲認為，對創業公司的管理團隊來講，需要有個靈魂人物做最後決策人。創業企業適合家長式管理也有其特殊原因，就像馬雲和童之磊都提到的，大企業的訴求是降低風險，所以決策要講究制度和流程;而小企業的訴求是抓住機會，因此決策要講求效率和步調高度一致。
困境三：時間點進入還是等待
我們採訪的創業者，幾乎不約而同地將“時機”列為外部不可控因素中第一的位置。的確，在創業過程中，創始人第一要明確做什麼，第二便是時間點。特別是在一個晦暗不明的時間點上，創業者最痛苦的抉擇就是像哈姆雷特那樣發問，現在進入還是等待?
實際上，在具體的創業案例中，在看不清機會時，做往往比不做的結果要好。“通常早進入比晚進入要好，進早了，可以想各種辦法低成本地維持下來，等待市場爆發，但進遲了，就沒有機會了。”去哪兒旅遊搜尋引擎創始人兼總裁莊辰超這樣說。