在京東商城內部年會上，京東商城集團創始人兼CEO劉強東向員工發表講話，闡釋公司2013年的“修養生息”戰略，同時指出了京東商城第二個十年的三大發展方向：自營電商、開放服務和資料金融。
以下為京東商城集團創始人兼CEO劉強東的講話實錄：
“修養生息”2013年 迎接京東商城的第二個十年
各位領導，同事，朋友們，大家新年好!
2012年已經過去，我向大家簡單彙報一下我們在2012年所取得的成績。截止到2012年12月31號，京東商城平臺交易額突破600億。根據我們2013年的戰略規劃，京東商城的平臺交易額將一定會遠遠突破1000億!同時，我非常堅信到2013年第四季度，我們一定可以實現真正意義上的盈利。
京東的歷史是不斷超越“巨人”的歷史
京東商城這十幾年的歷史，是不斷超越一個個“巨人”的歷史。1998年，我去中關村的時候，我們只有一個櫃檯，3個月之後我們才有第一個同事加入，那時公司名叫京東多媒體。從1998年6月18日這一天開始，我們面對的就是匯天華光等光磁儲存行業的“巨人”，這些“巨人”交易額一年至少都是幾千萬，而我們那時只有一個櫃檯，收入只有12000塊錢，什麼資源都沒有，但是在3年之後的2001年，我們就成為中國最大的光磁代理商，壟斷了全國60%的碟片燒錄機銷售。
也是在2001年，我們開始思考公司的發展方向，決定不再做批發，而是開店做零售，通過渠道下沉，面向終端使用者。我們開始看到國美、蘇寧、巨集圖三胞等“巨人”。
2003年，我們因為非典進入電子商務領域，2004年京東商城正式上線，那時候我們只做IT產品，面臨的巨人是上海的新蛋網，新蛋網那時的全球交易額是12億美金，每年淨利潤2000萬美金，有全球最好的資訊系統。而我們幾乎什麼都沒有，我們只有人——京東人。到了2008年，我們成功超越了新蛋網。
2007年，我們開始進入綜合自營B2C電商行業，我們看到的是噹噹網、卓越網這兩個“巨人”。當時大部分網民都知道噹噹、卓越，很少有人知道京東商城。那時候說京東能超過當當、卓越被認為是痴心妄想。但到了去年，我們不僅超過了業內所有自主經營的電子商務公司，更是佔據了全國自營B2C市場的半壁江山。
當然現在我們還是面臨著“巨人”，不得不承認，淘寶現在做的比我們好，但是京東最不缺的就是超越，京東人最不怕的就是行業巨頭，其實我們每天都在挑戰，我們在進行自我挑戰、不斷重新整理自己的記錄，我們的成長過程就是超越一個又一個競爭對手，才走到了今天。我們2013年的戰略是什麼?
2013年的戰略——“修養生息”
京東商城集團2013年的戰略主題是“修養生息”。“修養生息”不是休養生息，不是停下來的意思，也不意味著我們的業績增長速度會變得很慢，事實上，“修養生息”四個字各自都有不同的含義。
所謂“修”，就是過去九年，我們平均的增長速度超過200%，在如此高的發展速度下，內部不可避免的會產生一些系統性問題、流程性問題、根源性問題，我們的“修”就是要通過今年一年的努力，把過去十年積累的問題從系統上、流程上、根源上徹底解決。為第二個十年的增長打下一個堅實的基礎。而這種解決是要一次性的、徹底地，不能為未來的發展留下任何瑕疵，是為“修”。
所謂“養”，就是要對京東的戰略型業務進行持續不斷的投入，把它們“養大”。當然京東所有的業務都會圍繞著電子商務這條主線，我們不會脫離這條主線，不會去做跟電商無關的事情。我們在這些戰略型業務上可能會繼續虧損，不是我們不能盈利，而是如果我們過早地追求盈利，喪失的將是對未來的投資，所以我們有理由、有資格、有能力，持續地對這些業務進行戰略性投資。
所謂“生”，就是經過十幾年的發展，我們也在思考還有哪些業務沒有做，還有哪些領域沒有進入，我們還要不斷的擴充套件。當然前提同樣是所有的業務都會圍繞著電子商務這條主線，我們要在整個電商價值鏈和供應鏈服務方面不斷拓展。比如在資料領域、金融領域，我們要催生出大量新生業務。所有能夠代表未來發展方向的電商業務，我們都要在2013年持續不斷地建立起來。
所謂“息”，就是在我們現有的業務模組中，有些可能是沒有未來的業務，不管這些業務目前是賺錢、還是虧錢，只要是沒有未來的業務，我們都要堅決地把它關掉。沒有必要在這樣的業務上耗費資源、精力，以及時間。
京東商城自2004年正式上線，到今年2013年，經歷了公司發展的第一個十年。現在，我們即將迎來第二個十年，未來十年怎麼走?我們的目標是什麼?我們的方向在哪裡?我們如何再一次實現超越?這些就是今天重要的主題。
第二個十年的三個方向：自營電商、開放服務和資料金融
過了2013年，我們就將進入京東商城的第二個十年，京東的第二個十年將圍繞下面三個方向進行發展。
第一個方向：以技術為驅動的自營電商業務，我們將依然堅持自主經營的電子商務業務，它在本質上將是技術驅動的供應鏈服務。我們的模式完全不同於淘寶，我們不僅僅提供資訊，我們是一家提供供應鏈服務的公司。我們的供應鏈服務，是要從工廠的大門到達消費者的家門。所以，我們必須持續不斷地在技術方面進行投資，在物流方面進行投資，也正是因為我們要提供供應鏈服務，我們才要在各個地區建設我們的“亞洲一號”現代倉儲體系。我們未來要實現規模化、海量sku、低成本高效率的供應鏈服務能力。持續不斷為消費者和品牌所有者創造價值。
第二個方向：以技術為驅動的開放服務業務。隨著“亞洲一號”的建成投產，我們有足夠的能力向大量賣家開放倉儲服務、配送服務。到2015年，京東開放平臺上核心的20%賣家會佔到總體銷售額的80%，其中絕大部分的賣家都會使用京東的倉儲服務。我們提供的服務價格，將遠遠低於商家自己租倉、自己去找第三方配送的費用。到那時候，消費者在京東開放平臺的訂單完全能達到我們自營服務的品質。我們還要不斷開放其他的服務，比如售後服務的開放、呼叫中心服務的開放，還有資料的開放，支付的開放等等，所有這些都將成為京東的開放服務業務。