創業難，一個主要的原因就是創業路上的坎太多：產品、市場、團隊……以及你自己。過來人的前車之鑑可以讓我們少走些彎路，他們的一些經驗之談希望也能給在路上的創業者們一些指導。下面本站小編為您彙總了馬雲、58同城姚勁波、博雅互動張偉、聚美優品陳歐等人曾走過的一些彎路及管人帶隊伍的經驗。
阿里巴巴創始人馬雲談人才管理：
好的年輕人是被發現，然後被訓練的。首先你要發現他有敢於承擔責任的素質，他一定要有承擔的。你不可能找到一個完美的人。你找到的是一個有毛病的人，因為有毛病，所以才需要你幫他。
第一，我不會找一個完美的人，我不找一個道德標準很好的人，我找的是一個有承擔力的，有獨特想法的人。有獨特想法的人未必有執行力，有執行力的人未必有獨特想法。所以你要pickateam。沒有一個人是完美的，想法很好，執行能力又很強的人不太會有的。所以我經常說三流的點子一流的執行……你先把它幹出來再說。這兩個技能很少配在一起。你要想找一個全能的人，可能你要等十年才找到一個。所以我要找各種各樣的人，這人有想法，這人有執行力。把這些人聚在一起。你不是找一個接班人，你是找一個團隊，找一群人。沒有人是完美的，組織和人的結合，才是perfect的。
怎麼培養人?發現人，訓練人，給他們機會……顛覆性的行業，新人做新事。非顛覆性的行業，新人做老事，老人做新事。
58同城創始人姚勁波
姚勁波後來反思，之所以早期58同城發展太慢，是因為沒有用最好的人。“我一定要知道，在我的視野範圍內，最好的人在哪裡，然後我就去拉這個人回來。”陳小華就是被他在2007年從競爭對手趕集網那裡挖來的。這個此前在媒體視野中默默無聞的陳小華其實是分類資訊市場戰爭的關鍵人物。他是一個SEO骨灰級的'專家，這在一個靠流量取勝的商業模式中，成為關鍵人物。而姚勁波也確實花了大力。
有天下班，陳小華接到姚勁波的電話，非要約他見面吃烤肉。姚勁波邊吃烤肉，邊問陳小華，分類資訊網站這個事情到底該怎麼辦?陳小華心裡直嘀咕，你是我的競爭對手，怎麼能問我這種問題?他就勸姚勁波，你把黃頁那部分業務做好就行了，這塊做好收入也能有個幾十億，因為你們公司人多，地推能力強，我原來也做過，你好好幹。
“其實我當時的意思是說，你們租房、招聘這塊，已經幹不過趕集了。”陳小華說。
沒多久，陳小華在地鐵上又接到姚勁波的電話，“我過生日，以私人的名義請你來唱個歌。你看你是湖南人，我也是湖南人，過個生日你總得來吧?K個歌有啥啊?”陳小華拗不過，只好前往。到了才發現，58所有的高階經理都在包房裡。K完歌，陳小華就直接把姚勁波的電話給遮蔽了。姚勁波為了說服陳小華，甚至動用了自己在站長圈裡的資源。陳小華以前的老闆也是他的說客。
“原來覺得要抓所有的時機，速度是一切。現在更多是覺得，不走錯方向、不踏錯節奏，可能是更關鍵的。”姚勁波說。
博雅互動創始人張偉：
2010年前後，張偉發現，公司的員工流失率挺大的。他很納悶，“不應該啊，公司的收入好了，方向也定了，難道不應該是前方一片光明嗎?隊伍應該更忠誠才對啊。”
2010年的時候，博雅換了一個800平方米大辦公室。可能是之前窮怕了，張偉總擔心哪天突然又沒錢了，因而在裝修上不太敢花錢，於是，連裝修材料都派員工親自去砍價，整個辦公室的裝修只花了3萬元。
這種以節省為準繩的原則也體現在了招聘上。2010年，在面試時工資要求在5000元以上的人張偉是不看的。他並沒給人力資源部提過這個要求，但可能早已體察到老闆的省錢態度，人力資源部自動就把5000元以上的應聘者篩掉了。
後來張偉反省自己，覺得這些現象的根源都在自己的心態上。“裝修時讓員工放下手裡的活兒去砍價，浪費了很多時間不說，關鍵是讓大家在這個老闆身上看不到希望。理想是一回事，但同時公司發展了、人多了，每個人也都會有自己的訴求。大家看不到你的分享精神，兄弟們能看到發財的機會才會跟著你幹啊!”博雅也為此付出了慘痛代價。節儉到了一個極端，其實是為公司設定了一道無形的屏障，基本上高水平的人才在那種情況下是進不來的。“我那時真不應該只花3萬，我應該花300萬。該花的錢一定要花，而且要花足”張偉自我檢討。
要花好錢靠的是思想的支撐，在紅杉2011年投資博雅之後，張偉的心態才逐漸調整過來。“以前的問題是但凡哪個人跟老闆提要加工資，心裡都感覺很討厭，這其實是因為沒有一個客觀認知的標尺。”張偉總結，“比如一個人要年薪100萬，答應還是不答應，靠什麼決策?當你看懂這個人的價值，你很可能不但會答應他100萬的條件，還會再加50萬給他，因為他值這個錢。同樣，一個沒有水平的人，跟你講100萬，你也有理由拒絕他。所以，不能光看價格，這個人要得高我就不錄用，那個人要得低我就撿便宜。這是不對的。”
心態扭轉過來了，做起很多決定來就都有個長遠的價值判斷了，雖然仍然會糾結。
聚美優品創始人兼CEO陳歐：
陳歐說在新加坡做GGgame(現在的Garena)時自己犯了一個最大的錯誤：在企業早期發展比較緩慢的時候，總是希望藉助外力解決問題。“他是斯坦福MBA畢業的，我當時對斯坦福、哈佛有一種對神一般的敬仰。他讓我做總裁，自己做CEO，說公司是總裁說了算。後來發現全是忽悠。”
這段創業經歷更多是留給陳歐一個警醒。如果一個公司沒有健康的股權組織架構，只是憑藉對人單純的信任感，很難保證未來不出問題。
陳歐說找人永遠是CEO最核心的任務。很多環節只要你找到一個合適的人，那就解決問題了。當時我在《非你莫屬》時認識劉惠璞，他過來之後，快速解決了聚美的人力資源和銷售的問題。
聚美的創始團隊基本就是陳歐早期的同學，後面高管團隊大部分也是通過圈子認識的，而且基本進來之前有一年時間的認知和考察，這樣才能保證進來之後彼此相吻合。高管切記不要火速招聘，因為高管講的是大家同心同德，如果高管能力很強，假如跟你不同心，可能貢獻沒多少，但是會把你的攤子弄得天翻地覆。
後來招的人比前面貴，怎麼辦?
陳歐說薪資倒掛永遠是一個問題。但是早期的元老有期權，後面員工的期權可能就比較少。企業發展到一定階段，不可避免要請一些高管，但有些人瞎請，老覺得外面的高管就是好的，自己的人就是差的，瞎給高工資。
陳歐的理解是，後面不要請那麼多高薪的人，你可以一強百弱，一個經驗豐富、能力很強的管理者可以把下面的人帶起來，這樣可以最大限度地避免薪資衝突。如果一下子招聘一批比較“貴”的人，可能不僅是對之前團隊的衝擊，而且對公司現金流、生命線造成衝擊，這是很危險的。
你如何管理比自己年長的VP?
陳歐認為作為公司創始人和老大，你就是要成為萬金油，每方面都要懂一點，才能跟他們去溝通。說白了，當他們服你的時候，自然就管理好了。如果他們覺得你什麼都不懂的話，會議上他們說，老總說得對，但私下抽菸的時候就罵你。
人們經常說老大需要人格魅力、管理能力，其實最重要的還是你能否用一個目標去捆綁他們，讓他們感覺到不是在打工，而是參與到真正長期的事業中。只要你能說服他們，讓他們覺得這個方向是對的，我相信他們是會自己管理好自己的。