在人才高度競爭的背景下，留住優秀人才，並使其在企業中發揮最大效能，成為人力資源管理面臨的重要挑戰，這就需要企業與員工建立一種和諧雙贏的員工關係。
現代員工關係強調以“員工”為中心，員工關係管理是構建在人力資源管理的整體機制之下，通過績效管理、薪酬管理等各種制度發揮作用，合力營造組織內部良好的員工關係，維繫組織與員工之間正面的心理契約，為組織的健康成長以及績效的持續提升提供有力保障。隨著社會的發展、人們對人性本質認識的不斷進步以及國家勞動法律體系的完善，企業越來越注重改善員工關係，加強內部溝通，協調員工關係。
我國企業員工關係管理存在五大問題
目前，在我國企業的員工關係管理中，主要存在五大問題：
第一，缺乏共同的願景，導致員工關係管理的起點不清楚。企業的共同願景首先必須是企業利益相關者的共同追求，由此，員工關係管理的起點是讓員工認同企業的願景。沒有共同的願景，缺乏共同的信念，就沒有利益相關的前提。據估計，中國年度營業收入規模在2億以上的企業存在清晰戰略願景的不到20%。很多企業也提出了遠大的目標，但是目標的制定缺乏員工的參與，目標的宣貫遠遠不夠，對於願景的不認同也就在所難免。
第二，對短期利益的過度追逐，沖淡了企業內部員工關係管理的是非標準。企業的價值觀規定了人們的基本思維模式和行為模式，是企業的倫理基準，是員工對事物共同的判定標準和行為準則，企業核心理念的深根必須通過制度去體現，價值觀只有反覆強化才會得到員工認同。中國很多行業的集中度都不高，企業面臨激烈的競爭，如海爾這樣的企業，亦是如此。他們經常在短期利益和長期利益之間搖擺不定，例如，誠信固然重要，但不誠信但卻能帶來業績的行為往往得到褒獎，導致評判員工關係管理的是非標準模糊不清。
第三，缺乏完善的激勵約束機制，導致員工關係管理根本的缺失。員工關係管理的根本是內部公平，調查顯示，員工離職的第一原因不是薪酬水平低，而是員工的內部不公平感。內部不公平體現在激勵、職業發展、授權等方面。從程式看，過程的不公平比結果的不公平更加突出。如何完善激勵約束機制，建立科學合理的薪酬制度和晉升機制成為員工關係管理的根本。
第四，員工關係管理的`主體不清晰，直線經理作為員工關係管理的首要責任人的理念沒有得到廣泛確認。在企業員工關係管理系統中，職能部門負責人和人力資源部門處於聯結企業和員工的中心環節。人力資源部為公司員工關係管理的組織部門，廣大的直線經理是員工關係管理的首要負責人，他們相互支援和配合，從而保證企業目標的實現。企業內部員工關係或者人力資源管理最大責任者是董事長或者總經理，但是這一觀點在很多企業得不到確認，導致企業員工關係管理水平和效果得不到有效的體現。
第五，員工需求的實現程度不高，作為員工關係管理核心的心理契約總體失效。上個世紀七十年代，美國心理學家施恩提出了心理契約的概念。雖然心理契約不是有形的，但卻發揮著有形契約的作用。目前企業對於合同、協議等契約比較重視，但對心理契約普遍忽視，企業沒有清楚地瞭解每個員工的需求和發展願望，並儘量予以滿足，也沒有對員工的需求進行適當的引導，導致員工需求期望的實現程度不高，老闆和員工心理定位差距較大，雙方的滿意度都較低。
新勞動法下員工關係管理新挑戰
當前形勢下，員工關係管理面臨很多挑戰，特別是《中華人民共和國勞動合同法》的實施，進一步提高了對員工的保護力度，提升了人力資源管理成本，對企業員工關係管理帶來了全方位的深遠影響。
首先，員工參與決策的民主程式必須得到尊重。《勞動合同法》第四條第二款規定“用人單位在制定、修改或決定有關勞動報酬、工作時間、休息休假、勞動安全衛生、保險福利、職工培訓、勞動紀律以及勞動定額管理等直接涉及勞動者切身利益的規章制度或者重大事項時，應當經職工代表大會或者全體職工討論，提出方案和意見，與工會或職工代表平等協商確定。”而以前有關法律規定中的民主程式主要是“聽取意見”。《勞動合同法》規定將“聽取意見”改成“討論”、“平等協商”，加大了工會、職工代表大會以及勞動者在用人單位規章制度制定過程中的權利，嚴格了用人單位制定和修改規章制度的法律程式。
其二，關於試用期員工關係管理的規定。針對實踐中一些用人單位濫用試用期的問題，如試用期過長、過分壓低勞動者在試用期內的工資、在試用期內隨意解除勞動合同等，《勞動合同法》在一些地方有不同規定：1.試用期的期限明確規定為1個月、2個月和6個月;2.勞動者在試用期的工資不得低於本單位同崗位最低檔工資或者勞動合同約定工資之比例兩種基準;3.在試用期中，用人單位解除勞動合同的，應當向勞動者說明理由;4.明確了同一用人單位與同一勞動者只能約定一次試用期;5.違法約定的試用期已經履行的，按已經履行的超過法定試用期的期間向勞動者支付相當於每月滿月工資的賠償金。
其三，關於無固定期限勞動合同的規定。《勞動合同法》第十四條規定有下列情形之一，勞動者提出或者同意續訂、訂立勞動合同的，除勞動者提出訂立固定期限勞動合同外，應當訂立無固定期限勞動合同。
1.勞動者在該用人單位連續工作滿十年的;2.用人單位初次實行勞動合同制度或者國有企業改制重新訂立勞動合同時，勞動者在該用人單位連續工作滿十年且距法定退休年齡不足十年的;3.連續訂立二次固定期限勞動合同，且勞動者沒有本法第三十九條和第四十條第一項、第二項規定的情形，續訂勞動合同的;4.用人單位自用工之日起滿一年不與勞動者訂立書面勞動合同的，視為用人單位與勞動者已訂立無固定期限勞動合同。
其四，競業限制與保密條款得到進一步明確。保密條款和競業限制條款是用人單位用來保護商業祕密的重要手段。與以前規定相比，該條的主要變化在於：1.競業限制的最長期限由三年變為了兩年;2.明確了競業限制經濟補償金的給付時間應當在解除或終止勞動合同後，並且須在競業限制期限內按月支付;3.明確了競業限制經濟補償金及違約金的標準均按雙方約定執行。
最後，違約金適用範圍的嚴格限制要求員工關係管理中必須賦予更多正面管理和溝通的要求。為防止用人單位濫用違約金條款，保護勞動者的自主擇業權，《勞動合同法》規定，只有在競業限制和出資培訓兩種情形下，用人單位可以約定由勞動者承擔違約金。這就意味著一般情況下用人單位無法約定由勞動者承擔的違約金。為此，對於用人單位來說，一方面需要通過對員工違約行為所給單位造成實際損失的舉證，來合法有效地維護單位的合法權益;更為重要的是，企業必須加強正向激勵，必須賦予員工關係中更多管理和溝通的要求。
上述五點分析了《勞動合同法》對於員工關係管理的一些影響。員工關係的管理不僅僅是應對法律，員工關係管理是以員工為基本內容的，最終的目的應該是促進員工和企業的共同、健康、和諧成長，實現企業和員工雙方的共贏。
如何加強員工關係管理
員工關係管理，正被越來越多的企業所關注，越來越多的企業更加註重和諧。企業應該怎麼做呢?從短期看，企業應該完善機制，建立健全維持良好員工關係的手段，表現在：
第一，建立有效的資訊渠道。及時準確的資訊是企業決策的基礎，很多企業管理者決策所依賴的資訊準確度低，不能在決策的過程中對員工關係現狀和未來的發展趨勢做出準確判斷。為此企業必須建立有效的資訊渠道，這種渠道表現在兩個方面：一是正式的報表系統，企業要建立有效的報表系統對各業務領域進行監控，報表系統要做到財務指標和非財務指標並重，過程指標和結果指標並舉;二是非正式渠道，大凡有效的管理者都非常關注“小道訊息”，特別是那些企業內部非正式組織的領頭人的動態，可以和他們進行定期的溝通。
第二，員工參與管理。無論是國有企業還是民營企業，無論是大企業還是小企業，無論是上市公司還是非上市公司，都必須重視員工對管理的參與。員工參與管理首先需要組織保障，要從公司治理和終極決策的角度確保員工的意見表達，比如監事會、決策委員會中員工代表的確保;其次，優化和員工個體利益切實相關的流程和制度，從事前意見徵詢、事中管理研討、事後決策表決三個角度確保員工對管理舉措的理解和決策參與。員工參與管理的過程一方面是員工代表表達意見的過程，同時也是員工理解接受管理方案的過程，參與不是員工一切說了算，不是員工的盲目抵制，是“我們”兼顧各方利益共同決策的過程。
第三，優化人力資源管理機制。傳統的人力資源管理機制包括招聘制度、培訓制度、薪酬激勵制度、績效管理制度、職業生涯規劃制度，它是一個企業的人力資源管理理念的體現。人力資源管理機制是企業員工關係的最直接的表現，這些具體制度反映了企業的人才觀，即對於人才，企業支援什麼，反對什麼。首先，我們希望這種觀念是清晰明確並且強有力的，而不是含混不清並且自相矛盾的;其次，人力資源管理機制必須能把員工個人利益統一到企業整體利益中去，這就是把企業人格化，這種人格特徵體現了股東、客戶、社會、管理層、普通員工等諸多利益群體的集合。
第四，慎重處理裁員時的員工關係管理。當金融危機來臨的時候，裁員或者變相裁員成為很多企業的應對之策。然而，在企業發展好的時候提倡要同舟共濟，一旦遇到風浪就把員工從船上往水裡推，這樣的裁員只會讓員工徹底看清企業的無情。這就是典型的失敗的裁員時的員工關係管理。裁員不是一定不行，但一定要慎重使用，因為它對企業文化的傷害是巨大的。在中國傳統文化裡面，經常強調一個組織就是一個家，大家都是兄弟姐妹，不能讓一個人落下，這才有人情味。正確的做法是什麼呢?把人員冗餘和企業發展相結合，變廢為寶，這其中的關鍵是建立和企業發展戰略相一致的人力資源規劃體系，特別是基於核心競爭力要求的培訓體系的建設，把人員冗餘和培訓結合，促進人力資源的轉型;如果一定要裁員，要把它和績效考核結合，確保裁員的公平合理性，其中關鍵是績效考核的公平合理性。
第五，建立員工援助計劃。在員工最需要幫助的時候，企業伸出援手，會讓所有的員工感覺到溫暖。在建立員工援助計劃的過程中，要堅持以下幾點：一是建立援助基金，援助基金不僅來自於企業的利潤，更需要來自於每一個員工的捐獻，即使額度很小，也能體現員工之間的關愛;二是明確援助計劃的組織保障，這樣的組織通常是工會或者人力資源部，這樣的援助是企業職責的一部分;三是確立援助標準，什麼事項、什麼人有資格享受什麼水平的援助;四是確保援助計劃實施過程的公開透明，讓更多員工瞭解企業對員工的關愛，保證援助計劃實施過程的公平合理，真正起到凝聚員工激勵員工的目的。
從長期看，企業應完善企業文化，形成上下共同的願景和夢想，為此，要做到：
第一，加強企業家自身的修煉。中國許多企業家的“家齡”不過區區十幾年乃至於更短，屬於在“野蠻”環境下成長起來的一批人，他們有許多優異的品質如勤奮、敏銳等，但也有致命弱點，常見的有機會主義、過度的市場導向、嚴重的成功路徑依賴。真的企業家是一個領袖，具有領袖的風采和極強的人格魅力，善於搭建團隊並領導這個團隊去管理企業，他的首要任務是搭建平臺而不是事必躬親親力親為。從企業主成長為企業家，需要他們加強自身的修煉，首先是培養自身的企業家精神，有夢想才有未來，做企業不僅是為了賺錢，其次應開放胸懷，讓心靈走出去，到各類專家群體中，到企業家群體中去，到競爭對手中去。
第二，完善對員工的人性假設。人性假設已經具備了成熟的理論體系，即X理論與Y理論。X理論認為員工天生懶惰、工作是為了生活，迴避責任、沒有抱負等;Y理論認為員工天生勤奮，能夠自我約束，勇於承擔責任，具有創造能力，有高層次的需求。所有的企業家在管理過程中，有意無意地都有自身的人性假設，在這樣的假設下，他們可能會是“嚴厲的”、“強硬的”、會強調強迫、威脅、嚴密監視，嚴加控制，也可能是把重點放在創造機會，發掘潛力，消除障礙，鼓勵成長，提供指導的過程等方面。人是複雜的、多面的，不同層次、不同型別的員工應該有針對性地選擇不同的管理方式，通常高層次人才內在驅動會更強一些，他們更希望得到尊重和授權。完善對員工的人性假設的最終目的是從人性的角度確定對不同員工的管理方式。
第三，強化企業文化建設。用文化去導向員工、協調員工、激勵員工、約束員工、凝聚員工。企業文化建設必須基於三位一體的基本方向，對既有文化的繼承，如何挖掘、發揚光大現有企業文化資源優勢，構建有自身特色的企業文化;適應企業未來發展，如何發現現有文化中與公司戰略相悖的成分，加以剔除;以市場為導向，如何適應未來競爭的要求，確立市場導向的企業文化。
企業文化建設的結果要實現“三化”：一是權力智慧化，將企業家的意志、直覺、創新精神和敏銳的思想轉化為成文的公司價值觀和政策，使之明確化、系統化地傳遞給管理層，由管理層將其規範化，這是一個“權力智慧化”的過程。二是理念政策化，闡明企業處理管理的基本矛盾和企業內外重大關係的原則和優先次序，建立調整企業內部關係和矛盾關係的心理契約，這是一個“理念政策化”的過程。即在處理各種問題時，處理內外關係時，應遵循什麼規則。三是行為規範化，指導企業的組織建設、業務流程建設和管理的制度化建設，推動管理提升，這是一個企業行為規範化與員工行為職業化的過程。