據瞭解，在傳統的招聘手段下，企業的招聘效果並不理想，一般而言，平均
成功率不高於34％；更完整的分析是，多數情況下，三分之一的招聘決策是正確
的，三分之一有一定效果，三分之一可以說是徹底失敗的。管理大師彼得·杜拉
克曾說過，沒有什麼決策比人事決策更難做出，後果會持續作用這麼久。的確，
要做到知人善任，首先得知人。不僅要知其掌握的知識技能，還要知其發展潛力
和個性特徵。而後兩者，正是現代人才測評技術想努力征服的。
究竟人才測評技術是通過什麼手段來達到“知心”的呢？就企業而言，就員
工而言，他們對於這樣的測評，擁護程度、參與熱情又有多高呢？策劃：李倩
江粵軍 撰文：江粵軍
給職業做X光檢查
所謂人才測評，是指應用現代心理學、管理學、電腦科學及相關學科的研
究成果，對人才的實際能力和潛在能力進行測量，根據工作崗位要求及企業組織
特性進行評價，並在此基礎上預測其未來的業績表現，從而實現對人才的準確了
解，將最合適的人放在最合適的崗位上，以實現最佳工作績效。
據中國人才素質測評網高階測評顧問
經形成了一套較為完整的系統履歷分析技術、面試技術、情景模擬技術等。
在測評之前做科學的崗位分析、勝任特徵分析是最基本的要求，否則測評會
陷入無的放矢的狀態。像營銷人員，在他看來，要取得成功，有三方面的素質是
至關重要的，一是成就動機，二是說服影響力，三是分析能力。可能很多人都認
為營銷人員要有特別突出的溝通和社交能力，但
案例的分析，事實上一個營銷人員，有強烈的成功意願和鍥而不捨的精神才是最
首要的，哪怕他有點內向和不善言詞。根據精細的崗位分析，再選用相應的測評
工具，才可能制定出有效的測評模組。南方智尊總經理張軍照稱，測評工具就有
如醫院裡的X光或CT等現代診斷方式，測評師要像醫生一樣合理運用，才能起到
一針見血的效果。
選才：從相馬到賽馬
同時，
人才能力的測驗。它人為地創設工作情景，讓所有參與應聘的物件納入其中，扮
演一定角色，解決相關問題，有如熔爐煉真金。這種測試比試用成本要降低很
多，試用一方面是時間週期長，一方面是金錢投入高。現在很多企業都提出了對
人才招聘要“賽馬而不是相馬”，就是希望擺脫單純的面試，而讓人才預先進入
角色，充分展示自己的能力。“像中國古代的吳王考察孫武，讓他演練後宮佳
麗，其實就是一種挺極端而有效的情景模擬。不過當代人將前人的偶然靈光一現
的一些方法給科學化了，成為測評程式，就省時省力又有效。”
原裝與本土之爭
由於目前流行的職業測評體系是一種“舶來品”，在進入國內以後，也面臨
著一個本土化的過程。能力測驗之類的測試，修訂與否的影響還不是很大，但個
性測驗的測評量表就必須“大動手術”，否則結果可能相差十萬八千里。因為中
國人的文化心理、行為習慣、回答問題的方式等方面，與國外差別太大了。像
“德”的觀念，在國外就不同。而人際交往中，像請客吃飯喝酒，在國內是再普
通不過的了，就算以前素未謀面，也不會有什麼不好意思。而在國外，一般只有
交情達到一定程度了，才可能請吃。這樣的情況，如果題目中涉及了，測出的結
果就大不相同。目前，正是一般國內的心理學專家在做著量表的修訂工作。
張軍照總經理強調，測評的本土化，不是將國外的“麵包”選項置換為中國
的“米飯”，而是深入研究題目的測評目標，再重新設定。例如，有關價值觀的
測評，國外可能只有八種，國內的心理學專家可能認為有十四種，而且跟國外差
異較大，題目編排上就自然不同了。這有如要考察學生的閱讀能力，方法是多種
多樣的。因此現在不少跨國公司，他們內部有自己的測評系統，但到中國來，招
聘中國員工，也先進行了本土化。
當然多數外資企業在招聘的時候採用的依然是完全“西式”的測評。在一家
跨國公司當財務總監的Amsom有過不少應聘外資企業的經歷，由於他謀求的是經
理級職位，有好幾家公司進行了心理測評。這些公司採用的都是總部的一整套題
目，是完全的英文版。不過Amsom認為他們沒有將測評本土化也是有道理的，首
先一些題目是無國界的，比如：“作為一名男士，你願不願意接受一位身高在自
己之上的女下屬？”其實這樣的題目測試的就是個人性格，與國籍無關。而且
Amsom認為外資企業在招聘中高階管理人員時，一定希望對方是懂得他們的文
化、明白他們的思維方式的，也就是說，他們要的是能適應他們公司的人，而不
是讓公司來適應個人。
管理：從感覺到科學
如今在西方，以“心理測評”為主要內容的人才測評大行其道。從員工篩選
到選拔管理層到領導方式培訓，甚至在僑民安置領域，全球大大小小的組織都普
遍採用職業心理測評。美國至少有1／3的主要大公司在依靠心理測評，在英國，
有85％的公司在使用心理測試技術招募新人。
在中國也有越來越多大企業把目光投向了人才測評，甚至不少民營企業，也
開始願意花幾十萬元到上百萬元，根據自己企業的實際情況，專門量身定做一套
測評體系。企業之所以越來越重視人才測評，多是基於以下的考慮：（1）傳統
的招聘方式基本上是憑感覺招人，成功率低；（2）以往企業對員工的職業能力
瞭解太表象化，在職位安排上是一種一個蘿蔔一個坑的填充方式，這影響了員工
的工作積極性和工作效果。就像爬樹是猴子的特長，如果讓一隻火雞去爬樹，教
者累，爬者也累。（3）個人非常迫切的主導需求企業很難了解到，像有的員工
看重的.是經濟效益，有的員工看重的是自我的提升，只有全面掌握了，才能制定
出有效的激勵機制。而人才測評就是用簡單而科學的方法讓這些問題迎刃而解，
因此受到企業的青睞。
三川智傳（廣東）廣告有限公司去年也為全體員工做了一次測評。據行政總
監
大，不是加薪所能夠解決的。在她“遭遇”了人才測評行業後，決定嘗試一下。
不過開始員工的牴觸和懷疑情緒較高，覺得這種測評無非是紙上談兵，不會產生
什麼效用。不過由於測評公司的工作做得深入到位，結果出來以後，大家都很滿
意，劉芳也覺得超乎自己的意料。
通過測評，公司的領導層比較全面而真實地掌握了各個員工的能力指數和興
趣指數，發現有些員工做的是管理，也有這個能力，但他的興趣更傾向於創作，
因此在工作崗位上熱情不夠。劉芳認為，人才其實都是企業的資本，沒有好壞之
分，只有匹配與否。測評的效用就體現於領導層在調整的時候有據可依。而且，
測評師在公司管理方面也給出了診斷報告，提出了一些合理建議。像在低底薪高
提成和高底薪低提成問題上，所有的員工都選擇了前者。這給了公司某種訊號。
就廣告行業來說，加班是在所難免的，以前是以加班費形式支付員工，根據報告
結果，現在採取了專案負責人形式，高提成回報員工，他們加班時也就會感到是
在做“自己的事”，積極性更高了。不過，三川董事長程敏也看到了測評公司在
廣告業方面是“門外漢”，於專業方面給出的有價值的建議還比較欠缺，這可能
是國內測評行業需要努力提高的方面。