企業的競爭力是人才實力的競爭。人才的實力在於企業吸引人才、用好人才、培養人才。而人才培訓是人才培養最直接、最有效、最關鍵的路徑。因此企業在制定發展戰略時，必須將人才培訓放在突出的位置，使之成為企業發展戰略的重要構成部分。
1.科研院所培訓工作現狀
1.1培訓缺乏針對性
當前不少研究所未將員工培訓計劃與研究所未來的發展戰略緊密結合，培訓工作還停留在工作需求的層面上，而沒能考慮研究所和員工雙層面的長遠發展需求;對參訓人員和參訓單位的需求及目前狀況沒有相關資訊和調研，因此缺乏針對性;其次，調研工作重形式、輕根本，調研資料支撐力度不強。造成培訓需求分析不到位，針對性不強，培訓效果不佳。
1.2培訓缺少互動性
對於調動學員的興趣來說，培訓方法僅次於培訓內容的設計，但它是確保培訓達到預期效果的關鍵環節。現階段的培訓課程，有相當多的時候採用“填鴨式”傳授性教學方式。在培訓課堂上，缺乏培訓師與學員以及學員與學員之間的互動交流，沒有關於培訓知識方面的討論，更不用說與實踐結合運用了，內部培訓師自身素質和發展滯後。
1.3培訓缺乏科學性
在現實工作中，許多研究所重視培訓，但卻忽視了培訓的後期評估和監督，評價的方式大多是發一張簡單的效果調查問卷，讓受訓者對授課教師的講課效果作出簡要評估;或是以考試的形式對所授予的知識和技能進行考核，事後不再做任何跟蹤調查，評估工作還停留在初級層面;不少研究所沒有完整的員工個人培訓檔案，對員工教育培訓的考核僅限於年終考核。
2.培訓工作問題原因分析
在培訓實踐過程中，有些研究所下了很大功夫，但培訓效果往往不盡如人意。其原因主要存在五個方面：
一是難以實現培訓課程設計同單位發展戰略和人才發展戰略的銜接。目前，不少科研院所的培訓工作通常不是由人力資源管理部門統一規劃與安排的，有些甚至與人力資源管理部門計劃相分離。
二是難以通過定量、系統的需求調查、分析方法獲知員工的精準需求。多數科研院所徵集培訓需求以部門為單位展開，方法單一。未通過定量、系統的需求調查收集部門員工真實的想法，更別說是獲知員工的精準需求並分析需求。
三是培訓師的選擇和評價沒有明確的標準和規範，難以操作。不少研究所的培訓組織部門並未收集各培訓機構和外部培訓師的`資料及客戶口碑，無招標選擇培訓機構和外部培訓師的規範制度和明確標準。
四是缺乏對內部重要經驗與最佳實踐的有效分享，而這些經驗和實踐非常關鍵。多數科研院所沒有系統組織選拔內部講師，沒有建立內部講師隊伍。沒有把內部講師的考核評價與其職級晉升、薪資待遇掛鉤，員工中未形成以擔任內部講師為榮的氛圍。
五是缺乏健全的對單位培訓體系的制度支援和行政保障。不少科研院所沒有對培訓體系實施的制度和行政保障，或是有制度而未落實，培訓計劃執行不到位。培訓時間安排往往難以左右逢源，培訓物件不明確，往往是越忙的人越需要培訓卻沒時間培訓。缺乏健全的對培訓的制度支援和行政保障，就難以形成良好的培訓效果，使培訓改進工作步履維艱。
3.提高培訓有效性的對策
培訓的生命在於其有效性，應著眼於企業核心需求，以企業戰略發展為導向，充分考慮員工的自我發展需求，開展多層次、全方位的培訓工作。如何提高科研院所培訓工作的有效性，增強培訓之生命力呢?筆者認為：可以從以下三個方面入手：
3.1培訓計劃“立有基礎”
“凡事預則立，不預則廢。”在制定員工培訓計劃之前，先要對培訓需求進行科學、細緻的分析，這是培訓活動的首要環節，也是培訓效果能否提高的重要基礎。就像是優秀的棋手，在下棋時，要做到心中有棋，掌握棋局走勢，這樣才能制勝對手。培訓需求分析：
(1)組織層面的需求
主要通過對研究所的目標(短期、長期)、資源(資金、人力、時間)、環境(內部、外部)等因素的分析，準確找出研究所當前存在的問題，並確定通過培訓解決這些問題的可行性和有效性。
(2)工作層面的需求
主要是根據研究所職位描述和任職資格所規定的工作執行標準，來尋找員工實際工作能力與相關要求之間存在的差距，從而確定培訓需求。做好工作層面的需求分析，研究所應建立完整的崗位設定資訊系統，包括崗位任務、工作職責、工作流程、考核指標等。
(3)個人層面的需求
主要是對員工的工作背景、年齡、個性、知識基礎和工作能力等方面進行分析，結合員工本身在組織中的發展定位，找出員工現狀與其相關要求之間的差距，以確定培訓物件、培訓內容以及培訓後應達到的效果。
通過多種調查方法的組合運用，掌握研究所詳細的、完整的、真實的培訓需求資訊，才能避免因為培訓內容不是員工工作所需，導致培訓沒有收到實效。
3.2培訓方法“師生互動”
(1)優選法使培訓師“動”
①優選法之一是：優選培訓課程---即針對不同的培訓物件和目標設計選擇不同的教材。應緊扣員工在成長過程中對“營養”的實際需求，根據每個員工的職業生涯設計為其制定個性化的培訓計劃，實施“自助餐”式的培訓(選單式課程自主選擇)。
②優選法之二是：優選培訓講師內外相結合。外聘培訓師擅長介紹前沿理念或管理思想，但是與研究所實際工作結合的內容比較少，容易流於空泛，培訓費用也比較高。內聘培訓師熟悉本所技術流程、工作程式，能針對研究所的實際需求進行培訓，但是平時工作忙，上課時準備不是很充分，講課時缺乏激情。 針對這種狀況，研究所應建立有效的培訓資源網路。對外：特別是要積極與優秀的專業培訓機構保持良好的合作伙伴關係，從而每年有針對性地組織他們進行短期培訓學習，使外聘教師能基本瞭解本所發展狀況，以及主要瓶頸是什麼，使其在培訓的內容上不斷更新，更加切合研究所的培訓需求。對內：可在全所範圍內選拔一批各崗位、各專業技術業務骨幹，充實內部師資人才庫。設立領導魅力課堂和副總大講堂，請中層以上的管理人員和所副總工程師，分別結合各自的專業特長在全所範圍內上公開課，並根據培訓的效果評估給予相應的獎勵。
(2)創新方法使學員“動”
培訓方法是影響培訓效果的關鍵因素，培訓方法要根據工作任務和崗位特徵來選擇，並與培訓目的、課程目標相適應。在選擇培訓方法時應本著側重那些有助於培訓成果轉化的方法，包括角色扮演、管理訓練、案例研討、視訊教學、情景模擬、行為模仿等。不管選擇何種培訓方法，在培訓過程中應注意討論與實際操作相結合，互動與討論相結合，以調動學員學習的主動性。課程結合實際情況和領導人員的學習特點，採用案例研討、管理訓練等互動性強的“烹製方法”，調動學員學習的主動性和積極性。
3.3監督評估員工“轉”起來
建立健全的培訓監督評估機制，是實現培訓成果轉化的重要環節。
(1)規範落實培訓制度。結合研究所的工作實際，進一步完善各項培訓制度，充分利用內部刊物和內部網路向廣大員工宣貫這些制度的意義。在每次舉辦培訓班時，向學員明確培訓須知，對培訓紀律、作息時間、課程安排做出詳細的要求。建立員工個人培訓檔案，對受訓人員採取累計學分制管理。每個員工培訓結束後，培訓組織者及時將員工參加培訓的相關資訊如培訓課程、培訓學時、培訓師的評價、考核情況、績效狀況等輸入其個人培訓電子檔案中，並定期對照研究所制定的該崗位需要培訓的選單，即短期目標、中期目標、長期目標的培訓內容，將此與晉升、考核、評職稱等待遇掛鉤，這樣便於從整體把握研究所全體員工的培訓狀態，增強學員自覺培訓的積極性，形成“人人想培訓”的培訓文化。如松下的培訓體系中，貫穿著“胡蘿蔔加大棒”的思想，每一員工在升職前都要經過培訓和麵試，幾乎所有的培訓都有來自培訓教師的評價，這將督促員工在培訓中取得相應的成果。松下的員工都知道這樣的升職規則：培訓—提升—培訓，沒有經過培訓，提升是不可能的。
(2)培訓工作以點帶面
①組織培訓會。由受訓員工作為培訓者，給未參加培訓的員工培訓，培訓的形式包括做彙報，講課等。例如對於派出技術人員參加培訓作為點，要求受訓人員回來培訓本部門的其他人。通過以點帶面既增加了培訓覆蓋率，又通過對受訓者提高要求，加深受訓者對培訓內容的理解，但同時也給受訓者一個體現培訓價值的機會。
②制定行動計劃並監督實施。可採用讓受訓學員填寫《員工培訓內化跟蹤表》的方式進行。由受訓學員和最瞭解員工實際工作情況的上級管理者針對培訓的內容，對於如何把培訓成果應用到工作中(包括制度措施、方法、行為、績效等)制定具體行動計劃，並商定員工彙報階段性進展情況的時間，由上級管理者在一定週期內，根據員工的能力提升程度、工作效率、行為規範等方面，對照《員工培訓內化跟蹤表》進行打分。同時，管理者應對員工在應用新技能中遇到的困難和問題，給予及時的指導和解決。
③分享學習成果。將受訓學員的學習成果，包括提案報告、成功經驗報告、學習心得報告，以及發現的新問題收集起來，編輯成知識手冊。還可利用內部刊物及內部網路等形式指導受訓員工進行培訓成果轉化。這樣做可以把員工應用培訓知識產生的寶貴經驗系統化，也為知識的進一步應用和傳播創造了良好的條件。