加拿大的希博森諮詢公司曾與世界薪酬協會(WorldatWork)合作，調查了協會成員在績效管理體系下表現的狀態和產生的效率。調查得出的結論令很多業內人士震驚：絕大多數公司的績效管理體系正在失去其應發揮的效用。這項調查表明瞭人力資源管理者在改善其績效評價系統的道路上面臨的巨大挑戰。
該調查認為，當前績效評價體系面臨著三大攔路虎：
1.管理者缺乏勇氣與員工進行有效的績效面談;
2.績效管理被認為只是人力資源管理的一部分，而非核心業務單元;
3.在員工評價週期之初，目標設定不明。
根據調查，只有接近1/3的人力資源管理專家認為管理者徹底完成了績效評價過程。有1/3的專家對此公開表示反對;只有不到一半(46%)的專家認為該體系配得上其實施和報告所耗費的時間。
那麼，績效管理體系究竟失效呢?
績效管理目標設定不明
人力資源管理專家對該體系的效能經過四十多年的完善、調整後，只有不到半數的專家仍然認為它有助於公司或組織達成其戰略目標。那麼，人力資源管理專家想要通過績效管理體系取得什麼樣的目標呢?2/3的被調查者認為它的主要目標是為了根據個人表現給予有效的獎勵，稍過半數(54%)的被調查者認為主要目標是為了提升個人績效，只有46%的被調查者認為人才培養才是其主要目標。
有80%的被調查者稱，他們的公司會根據績效評估結果發放獎金，51%的公司將績效和短期激勵機制結合起來，而只有30%將績效和長期激勵機制相結合。由此造成的結果是，在65%的公司中，績效低的員工薪水處於低位;而在42%的公司中，績效高的員工獲得相當高的薪金回報。奇怪的是，儘管這種以績效評估結果進行獎勵的效果非常有限，但這種將員工分成三六九等以期增強他們工作動力的做法卻仍大行其道，或許這就是績效管理體系為什麼達不到人力資源管理者預期效果的主要原因。
各個公司又是怎樣設定他們的績效管理目標呢?只有半數的被調查者稱其公司在績效管理過程中採用某種確定目標的`方法，其餘半數在績效評價中仍沿用量化措施。而且在績效管理體系設計之初，設定的目標就極難達到，這使大部分員工認為評價過程帶有主觀性和多變性，近2/3的員工認為這些評價過程很難保證其科學性和準確性。
基層員工參與不足
如果按公司成員等級自上而下地觀察不難發現，員工目標與組織目標差異越來越大。70%高階管理者的目標是與公司一致的，到了中層管理者該比例滑到45%，而普通員工僅為17%。個人目標和公司策略的匹配程度，取決於不同層級員工的參與程度。由此可見，基層員工在績效管理體系設計過程中的參與程度嚴重不足。
調查顯示，61%被調查者稱他們的公司允許各級員工參與到績效考核指標的制定過程中，而在28%的公司中，成員目標按成員等級從上至下依次變小。但72%的被調查者說自己公司的員工只是被要求填寫自我評價表而已，並未直接參與績效考核指標的制定。這樣看來，普通的激勵手段與授權機制對接受調查的大部分組織沒有多大意義，因為大多數公司僅僅滿足於聽聽員工的自我評價，而並非讓他們真正參與其中。
自我評價比重的增加所導致的基層員工參與不足，在很多情況下只會導致“對抗性”結果的產生，尤其考慮到大部分人們都自認為比其他同事更優秀這一心理。這種“對抗性”的氛圍進一步被等級評定所激化。對大多數公司來說，等級劃分積極地鼓勵員工之間產生差異性，等級評定制度可以由多種方法產生。在37%的公司中，等級評定是由人力資管部來實施的，30%直接指定一種等級評定製度，29%需要管理者進行調整來評定，而12%進行強制性的等級評定。46%的被調查公司為它們的管理者制定並推廣等級評定報告。而對於35%的公司來說，等級評定並不是確實有效的。在這種以自我評價為重心機制的驅使下，員工們會競相謀取高分，以獲得更高的職位和薪水。
員工與管理者對績效管理體系認同偏差
在績效管理體系中，公司又是如何為員工與管理者提供支援的呢?略過半數(56%)的公司會開展培訓課程，教授管理者如何運用績效管理體系，但只有55%的被調查者稱他們的管理者按時完成了績效評估，而28%的被調查者認為他們的管理者只把績效管理體系當成一種形式，考核過後並沒有與員工進行高質量的績效面談。
同時，將績效評價週期和員工年會放在一起似乎很不受歡迎。68%的被調查者回應他們的評價週期和公司每年的預算和目標制定過程密切相關。這種時間安排方式雖然效率很高，但將一年的所有評價一次做出對已經感到過度勞累的管理者來說更是一種負擔。
過去的幾年，由於技術進步，網際網路得到廣泛應用，行政管理等事務型工作的負擔已經極大減輕。但在大部分績效管理體系實施過程中，除了行政管理工作變得輕鬆外，只有不到半數(47%)的人力資源管理專家在調查中表示，這一過程是有助於公司達到其戰略性目標的。但是在測量員工對績效管理體系的信心方面，只有30%的專家認為員工能夠信任這一體系，另有1/3的專家認為，員工對這一體系缺乏信任感，這種結果非常值得業內同行們的警覺。