績效考核結果的公平是企業最基本的要求，畢竟，如果考核結果不能保證公平，員工的心情會受到影響，進而影響工作的積極性，那麼績效管理應該遵循哪些原則呢，一起來看看!
原則一：績效管理是一個完善的系統，而不是簡單單向操作的績效考核
權威觀點對績效管理的定義是：績效管理是一個持續不斷的交流過程，該過程由員工和他/她的直接主管之間達成的協議來保證完成，並在協議中對員工未來一段時間的工作達成明確的目標和理解，並將可能受益的組織、經理和員工都納入其中。
從這個並不繁瑣的定義中，我們得出看出：
1、績效管理是由經理和員工雙方共同完成的，經理和員工必須合作，任何一方的單打獨鬥都是錯誤的。
2、為使績效管理得以有效地開展，經理和員工必須保持持續不斷的交流，這個交流是雙向的，任何一方有問題需要解決，都可以找對方進行溝通，溝通應以解決員工工作中遇到的問題、障礙為目的，致力於幫助員工提高績效。
3、績效管理的開展是從績效目標開始的，績效目標是經理和員工共同的工作準繩，離開了績效目標，績效管理將無從談起。
4、績效管理不是事後算帳，不是專門治理員工的大棒，相反，實施績效管理是為了防止績效不佳，共同幫員工提高績效，從而使企業的戰略目標和遠景規劃不斷得到實現。
績效管理系統擁有比較完善的管理流程設計。通常，一個完善的績效管理系統有如下五個關鍵性的流程：
1、績效計劃—設定績效目標。
2、持續不斷地雙向溝通—績效輔導。
3、記錄員工的業績表現—建立員工業績檔案。
4、績效評估—評估員工的業績表現。
5、績效管理體系的診斷和提高。
可見，要想做好績效管理，管理者有大量的工作要做，並不是填填表格那麼簡單，填表與績效管理是兩碼事，不可混為一談。這裡，系統才是它的關鍵詞，惟有正確理解績效管理的概念，用系統的觀念和思維去看待並運用績效管理，績效管理才有可能在未來的工作中給你帶來意外的受益。
原則二：績效管理不能沒有績效計劃
一些企業在績效管理工作中沒有做績效計劃，把這個重要的管理內容忽略了。
翻開一些企業的績效管理檔案，你可以發現一個普遍存在的問題，許多企業的績效管理全部內容除了一份績效考核制度，就是一些通用的績效考核表格，比如，××企業管理人員績效考核表，××企業設計人員績效考核表，××企業生產操作人員績效考核表等，而在這些考核表裡，又通常會列出以下通用內容：工作數量、工作質量、勞動紀律、團隊精神、創新精神等，這些大概就是一些企業績效管理的全部家當。
業界評價國有企業績效考核用7個字來表示：“認認真真走形式”，沒錯，形容得非常恰當。不是嗎?績效考核制度也有，績效考核表也有，每年的歲末年初，人力資源部也組織直線經理填表，對員工進行考核，似乎該做的工作都做了，但結果卻並不如人意，既沒有幫助員工提高績效水平，也沒有對員工的績效表現做出公開、公平、公正的評價，不是走形式又是什麼呢?
那麼，怎麼保證企業的績效管理從一開始就不流於形式呢?績效計劃，必須做好績效計劃。
所謂績效計劃，實際上就是通常所說的績效目標，落實到具體上，就是我們在績效管理工作中非常受用的關鍵績效指標(KPI)管理卡。
這裡，關鍵績效指標(KPI)管理卡的設計是個關鍵，每個績效管理階段(通常是半年或一年)開始之初，經理應該和員工就未來一段時間的工作目標達成一致，將雙方都認可的工作目標和考核標準寫入關鍵績效指標(KPI)管理卡，以此作為工作和考核的依據，不斷幫助員工提高績效。
關鍵績效指標(KPI)管理卡包含兩個大方面的內容：一個行為標準 (behavior Standard)一個是業績(Performance Indicator)指標，在這兩者中，業績指標顯然又是關鍵的中的重點，其權數比重顯然要比行為標準大的多。
行為標準的制定相對比較簡單，主要從公司的價值觀和規章制度要求方面考慮，相比較，業績指標制定的難度就大些，制定業績指標需要綜合考慮多方面內容，大到企業戰略目標的分解，小到員工的職位說明書，員工對未來工作的想法，經理對員工的期望，等等。
當一份關鍵績效指標管理卡經過經理和員工的多次溝通，達成完全的一致時，別忘了這也是經理和員工之間的績效合約，雙方都要簽字認可，各執一份，作為員工業績檔案的重要檔案，經理和員工都要置於案頭，隨時翻閱，與員工一起不斷幫助他們去獲取績效能力，實現績效目標，達到績效管理的目的。
原則三：績效溝通應持續不斷進行
企業的績效考核之所以不被經理和員工喜歡，有一個很重要的原因就是經理和員工之間缺乏有效和持續的溝通，因為沒有溝通，員工不知道經理是怎樣被考核的，通常對考核結果心存懷疑，進而對經理心生怨恨，這直接導致了經理和員工之間人際關係僵化，逐漸走向對立面，這也給經理們造成了很大壓力，認為所有的不愉快都是這“該死”的績效考核給他帶來的，要是沒有績效考核就不會是這個樣子。
情況不是這樣的，績效考核並不是經理和員工之間的障礙，相反，有效的績效管理能幫助經理和員工改善人際關係，使工作的氣氛更加積極，更加融洽，而要做到這一切，溝通必不可少，通過與員工持續的溝通，經理要讓員工逐漸認識到績效考核絕對不是為了懲罰某一個員工，考核只是手段，不是目的，目的是幫助員工有效規劃自己的工作，不斷提高績效能力，提高工作效率，從而實現甚至超越績效目標。這樣一段時間以後，員工就會慢慢體會到績效管理給他帶來的好處，慢慢消除敵對情緒，更加高效地投入工作。
績效溝通不是在一開始，也不是在績效考核結束之後，而是貫穿於整個績效管理的流程，持續不斷進行，而且溝通必須是雙向的。這個環節裡，經理不是訓導員，不是批評家，而是輔導員和合作夥伴，通過溝通獲取績效資訊，以幫助員工不斷清除障礙，提供資源和支援，獲取更高的績效。
原則四：員工的業績表現必須記錄並建立檔案
很多企業在做績效管理和績效考核的'時候，只注重考核的那一個環節，認為只要經理對員工進行考核了就可以，至於結果是什麼，結果是怎麼得來的，結果是否準確，是否公平、公正，則很少去關心，這也直接導致了直線經理在績效管理的過程中忽視了員工業績檔案的建立和發展，很多企業裡員工業績檔案几乎是個空白。
沒有建立員工業績檔案，在經理對員工進行績效考核的時候就會產生一些問題，比如，為給員工的某一項指標確定一個考核等級，由於你沒有完全的業績檔案可供依循，你能做的也許只是一些估計和平衡。估計這個人做的不錯，就打個高分，看某個人平時和你關係很好，就平衡一下，也打個高分。當然，那些得高分的不會怪你，但那些考核得分不算很高的人，你不能保證他們不來找你理論，找你要說法，當他們真的衝的你的辦公室質問你為什麼給他們得分那麼低時，你將如何應對，和他們爭吵嗎?讓他們滾出去嗎?恐怕這些做法都是無濟於事的。
績效考核結束之後，經理必須與員工做面對面的績效，將他們的績效表現以及你對他們的績效評價攤到桌面上與之進行真誠的溝通，給那些憤怒的員工一個合理的交代，讓他們憤怒而來，服氣離開，而要做到這些，你就必須為員工建立完善的業績檔案。
通過建立業績檔案，你可以保留員工完全的績效表現記錄，積極的表現和消極的表現都要記錄在案，特別重大的消極表現還要請員工簽字確認，以免在以後的考核中發生不認帳的情況，這些看起來也許麻煩，也許繁瑣，但麻煩事做在前面，後面就可以省心多了，記住了，天道酬勤。
原則五：績效考評應公開、公平、公正
正如前面所講，由於企業在績效管理上缺乏系統的思考和運作，導致了績效考核走過場，搞形式主義，這種狀況下的績效考核通常不具備公開、公平、公正的特徵，這個時候的績效考核通常是經理們自己的單向行為，“暗箱操作”也許最能形容這個問題。
畢竟，績效考核並不是經理的單方行為，績效考核也不是以懲罰員工為目的，所以不需要遮遮掩掩，偷偷摸摸。
在前述原則的基礎上，經理完全可以自信地對員工進行公平的評價，同時，經理也應通過評價讓員工認識到自己的不足，並幫助員工制定行之有效的改進計劃，以便在未來的工作中做得更好。
原則六：對績效管理體系進行診斷並不斷促使其得到改善和提高
績效管理只有開始，沒有結束，正因為如此，有的管理學家才把績效績效管理的原則管理成為管理者的聖盃。
也許我們永遠也不能攫取那做神聖的聖盃，但這並不妨礙我們攫取聖盃的熱情，因為無論它是否是我們要得到的聖盃，它已經在我們的管理工作中發揮了作用，管理者已經逐漸適應並喜歡上了它。
沒有哪個企業敢說自己的績效管理體系是完美的，是不需要改進的，沒有。每個企業的績效管理體系都存在這樣那樣或多或少的問題和不足，都只能在一個階段發揮作用。
所以，我們還需要不斷地對我們所使用的績效管理體系進行診斷，找出其中存在的問題和不足，進行有針對性地提高和完善，使之發揮更大作用。
績效診斷的手段主要是滿意度調查，設計一份科學的績效管理滿意度調查表，讓員工把自己對過去一段時間的績效管理中不滿意的地方提出意見，管理層通過彙總分析員工的意見，找出績效管理中存在的薄弱環節，制定針對性的改進計劃，在以後的工作重點強化。