評價指標體系是指由表徵評價物件各方面特性及其相互聯絡的多個指標，所構成的具有內在結構的有機整體。下面，小編為大家分享建立企業文化的評價體系的方法，希望對大家有所幫助!
一、企業文化評價應該是一種常規性管理。
“沒有評價，就沒有管理”，對於一貫注重量化分析的一些跨國公司，評價是企業管理的一種比較常規的手段。比如，企業藉助強大的資訊化手段，及時收集和掌握企業的客戶、財務、物流、員工等方面的資料，幫助企業及時做出決策，有效管理好日常業務。
企業文化作為一種管理實踐，在西方經過幾十年的發展，已經到了精細化管理的階段，一些跨國公司注重對企業文化進行定量評價和管理，並使之納入到整個企業管理體系之中，成為一種常規性管理手段。
在我國，由於企業文化發展得比較慢，人們對企業文化理解和認識還不到位，目前，企業文化評價還處於一種探索階段。由於在實際操作中的一些盲目推進，或者缺乏必要知識和技能，遇到很多理論和操作難題，一些人開始懷疑企業文化評價的必要性和可行性。
實踐表明，企業文化不僅能夠被評價，而且非常有必要。隨著我國企業文化的發展，特別是企業文化評價研究的深入，企業文化評價將會成為我國企業的一種常規性管理。
二、國際企業文化評價的基本型別。
在優秀的國際企業，企業文化評價非常普遍，對於改善企業管理、提升企業競爭力和企業可持續發展具有非常重要作用。
跨國公司的企業文化評價一般有以下幾種型別。
調查式評價。GE前董事長傑克?韋爾奇曾說過：我們採用年度員工調查的方式，來了解我們的理念在公司裡紮下了多深的根。我們用這種調查來幫助校正我們的方向，就像是什麼探測器。調查的題目都是直接關於那些理念的、以及我們的資訊是否已經傳達到位。很多跨國公司，每年都要委託專業的第三方做員工意見調查或客戶意見調查，以瞭解企業文化建設的實際效果，改善企業管理和提高員工士氣。
審計式評價。思科(0,0.00,0.00%)公司，是一個靠併購企業發展起來的國際著名公司，他們結合自身的實踐經驗，總結和開發出來一套成熟和適用的文化審計工具。思科在進行企業併購之前，總是要對併購物件進行企業文化審計，通過審計來發現被併購公司的文化的優、劣勢，考察是否與思科文化契合，評估雙方的融合難度，以此作為制定企業併購策略的重要依據。
診斷式評價。2003年，IBM公司準備從一個PC公司徹底轉變為服務型的公司，因此，他們專門成立企業文化工作小組，在全體員工中開展大規模的企業文化診斷，並邀請全體員工進行文化大討論。最終，通過大量的資料和員工意見，IBM不僅提煉出來一套適合服務型組織的價值觀，並且針對員工提出的諸多問題，一一制定對策來改進，通過文化診斷激發了員工參與組織變革的激情，對於組織變革起到巨大的推動作用。
體檢式評價。在聯想集團，每年都有兩個“體檢”，一個是行政部門對員工進行身體體檢，目的是幫助監測身體狀況，提醒員工要有針對性地開展強身健體，保障每個員工都有一個好的革命本錢。一個是企業文化部門對企業進行文化體檢，幫助各級管理者發現和改善團隊的管理問題，進而提高各級管理者的帶隊伍能力，改善團隊氛圍，增強團隊乃至整個企業的凝聚力。通過兩個持續的“體檢”，為聯想集團持續發展提供源源不斷的動力。
照鏡式評價。一些跨國公司在員工發展的過程中，非常注重對員工的個體文化和團隊文化進行評價，通過評價來分析員工的個體性格、溝通風格和價值觀等特徵，以幫助員工正確地認識自我、認識他人，為上下級之間、團隊成員之間相互理解、相互適應提供重要的依據和參考，促進了員工自我管理技能，促進團隊建設。
總之，用資料說話是優秀跨國公司的一種管理習慣，優秀跨國公司非常注重企業文化評價。通過企業文化的評價，目的是建立企業文化“軟資料”，通過對企業的“軟”資料進行有效管理，進而改善企業的“硬資料”(也就是企業業績指標)，把“軟”資料和“硬”資料進行協調發展，促進了企業的可持續發展。
三、我國建立企業文化評價體系的三種選擇。
企業文化評價體系建立，是一個企業的企業文化體系走向成熟的重要標誌。建立一個企業文化評價體系不能一蹴而就，需要多年的實踐，不斷調整、優化和完善才能逐步形成。
根據企業文化建設的不同階段，企業建立企業文化評價體系有三種方式可供選擇。
第一種：以達標為導向的企業文化評估。
這類評價，適用於企業文化建設的初期，企業文化架構體系尚未建立。為了推動企業文化建設，把企業文化理念體系、行為體系、視覺體系等方面的要素，細化成為一系列的評價指標，可以直接檢查和發現企業文化標準化的體系和要素是否健全。例如，通過檢查企業文化規劃、工作計劃和組織實施等方面的資料，檢查企業文化手冊、員工行為手冊、企業VI手冊和企業宣傳片、企業文化環境佈置等硬體是否具備，以此來推動企業文化建設的啟動和開展。
這種檢查多用定性的方式，通過實物觀察和檢驗的方式來評價，考核物件是負責企業文化的部門，可以直接打分，對於促使下屬單位啟動企業文化體系建設，收到較好的效果。但是，要防止誤導企業文化，防止企業文化建設的形式主義產生。
第二種：以過程為導向的企業文化評價。
這種評價，適用企業文化建立架構體系之後，需要建立企業文化傳播和落實體系，開展一系列宣貫活動。
企業文化總結提煉出理念體系、行為體系和形象體系之後，很多企業都頭痛難以“落地”， 企業文化部門策劃了一系列的企業文化傳播活動，使企業文化在員工中被啟用。
由於企業文化落地和啟用，是一個循序漸進的過程，需要在不同時期設計不同的主題、內容和形式。
這個階段企業文化評價的內容，大多為了檢查各個單位是否開展了員工培訓、案例徵集、演講比賽、團隊建設等活動，以及各個單位參加文化活動的人數、頻率以及學習效果。
這種針對企業文化傳播活動的評估，檢查各個單位是否完成上級佈置的各項工作任務，有力地促進各個單位企業文化有效開展。這種評價屬於針對性檢查，每年都可以開展。
第三種：以效果為導向的企業文化評估。
當企業文化架構體系和傳播體系建立之後，企業文化建設的重心轉到企業文化建設的效果評估上來。通過定期的企業文化監測，不僅促使各單位的文化要符合企業的主流文化，並且要使企業文化發揮強大凝聚力、向心力和創造力作用。比如，一些企業把員工的價值認同度、員工敬業度、客戶忠誠度等等，作為各個單位的考核指標，落實到各級經理和主管的績效指標裡，使企業文化成為各級經理和主管的職責，通過企業文化效果檢測，企業文化工作更加系統化，不斷凝聚和激發企業軟實力，推動了企業長期發展。
四、建立企業文化評價的模型與指標
企業文化評價是一個兼具科學性和藝術性較強的工作，企業文化評價不能隨意開展，否則評價結果難以分析和使用。建立企業文化評價體系從技術層面來看，關鍵在建立科學的評價模型和評價指標。
建立科學的評價模型
進行企業文化評價，前提是要問對問題，問對問題取決是否有科學的評價模型。因為模型決定了評價的總體方向和整體質量，為評價後期的分析奠定了基礎。
建立科學的.模型，至少要研究五個方面的文化資訊：行業文化的基本特徵、企業的發展戰略、企業所倡導的核心價值、企業文化所處階段以及員工狀況。例如，不同的行業注重文化型別不一樣，如IT行業注重創新和速度，化工行業注重安全、健康和環保，不同行業的企業文化評價方向就有很大差異。