論文摘要：戰略績效管理是從戰略高度應用相關方法系統性全域性性地提升企業經營績效。是綜合了戰略管理與績效管理的全新提法，是融合企業高階管理即戰略管理與基礎管理即績效管理的新型模式。平衡計分卡為戰略績效管理和企業戰略管理提供強有力的支援。與其說績效管理是一種方法、一種工具，不如說績效管理是一種思想、一種哲學。作為方法和工具的績效管理，能為管理者提供管理和考核員工的便利，使績效考核的結果更具公平性。
隨著資訊化和經濟全球化的發展，單一的財務評價體系難以滿足企業績效評價的需要，探索一套行之有效的企業績效評價體系是當務之急。平衡記分卡在保留財務指標的同時，通過引入客戶、內部流程以及學習與成長三個方面的測評指標，彌補了傳統績效測評系統的不足。
近幾年來,評價績效的方法已經越來越多,其顯著特徵是在評價指標中增加了很多非財務指標。非財務指標主要優勢在於是面向未來的,能夠更好的體現管理層績效和企業發展前景。它能指導管理者從長遠發展的觀點著手，克服短期的、歷史性財務評價體系的`弊病，更好地反映企業未來創造價值的能力。20世紀90年代哈佛商學院的羅伯特.S卡普蘭和大衛.P諾頓通過對12家在績效測評方面處於領先地位的企業進行了為期一年的專案研究,設計出了“平衡計分測評法”,這是一套能使高層經理快速而全面地考察企業的測評指標。它認為，企業應從四個角度審視自身業績：學習與成長、業務流程、顧客、財務。提供了一個全面的衡量框架，一個能夠將企業實力、為客戶創造的價值和由此帶來的未來財務業績建立聯絡的框架。
平衡計分卡把企業及其內部各部門的任務和決策轉化為多樣的、相互聯絡的目標, 然後再把目標分解成多項指標的多元化績效評價系統。使經營者以企業戰略目標為出發點，從最關鍵的4個方面來考核業績：
一、財務角度：涵蓋了傳統的績效評價要素,評價目的在於能夠有效掌握企業的短期盈利狀況。財務指標儘管具有侷限性但能顯示已經採取的行動的容易計量的結果。平衡記分卡保留了財務方面的指標,是為了顯示企業的戰略及其實施和執行是否能為最終經營結果的改善做出貢獻。
二、顧客角度：現代企業的競爭立足於服務顧客、滿足顧客、幫助顧客實現其價值取向,因此企業的經營戰略應以顧客和市場為導向,確定應為顧客和市場提供的價值,並據此確定相應的評價要素來衡量顧客層面績效。平衡計分卡要求從顧客的觀點來確認與顧客相關的目標與評價要素,因此市場佔有率、顧客獲得率以及顧客的滿意度是衡量該層面績效的重要評價要素,它們反映了企業在市場中為顧客提供價值的大小。
三、內部角度：內部經營過程衡量方法所重視的是對客戶滿意程度和實現組織財務目標影響最大的那些內部過程。為了達到顧客的要求,企業在其內部的業務流程、決策與行動上應有良好的表現,具備一定的市場競爭能力,並最終通過向顧客提供相應的產品和服務來滿足現有和未來目標客戶的需求。平衡計分卡要求企業必須從它的整體經營戰略出發對其業務流程進行分析,找出其核心環節並使之轉化為能夠為顧客提供較高戰略價值的能力。
四、創新和學習角度：強調企業為保持其競爭能力與未來發展,企業管理層和員工應不斷探求學習與成長的機會。學習和創新能力是企業在財務層面、顧客層面以及內部層面取得較高績效水平的驅動因素,評價其目的在於反映企業是否具有能夠繼續改進和創造未來價值的能力。
由此可見，平衡記分卡不僅提供過去成果的財務性指標，同時從顧客、內部流程和學習與成長等三方面彌補傳統方法的不足。而且使績效考核與戰略目標聯絡起來，將績效考核作為戰略實施的工具，寓戰略於績效考核之中，使之不僅成為一項績效考核工具，更是一項戰略實施工具。
基於平衡記分卡的戰略性績效考核體系就是為實現企業戰略目標服務，將財務指標和顧客滿意程度，市場佔有份額，質量和服務，經營效率和創新等非財務指標有機結合，綜合反映企業業績的新型業績評價系統。該指標體系應包括以下幾個方面：